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「Chat GPT」의 충격 ①

[컨택저널 2023. 7월호] 「Chat GPT」의 충격 ① Part 1. 현재 위치와 미래 「AI 활용의 상식」을 뒤집은 GPT가 가져오는 “현재의 혼돈”과 “미래의 희망” 2010년대 「제3차 AI Boom」의 원동력이 된 요소는 「기계 학습」으로, “먹이는 데이터의 양과 질”, 그리고 도입 측의 노고──튜닝에 따라 그 정확도가 좌우됐다. 하지만 「Chat GPT」는, 이것들에 거의 관계없이 놀라운 성능으로 인해 일부 국가에서는 이용을 금지하는 곳이 나올 정도다. 컨택센터의 구체적인 이용 상황을 현재 위치, 미래로 나누어 검증한다. 오픈AI가 개발한 「Chat GPT」는 2022년 11월 30일 공개되자마자 화제를 일으켰고, 2023년 1월에는 Active User 1억 명을 기록했다. 이 직후부터 기업별로 도입 검토나 솔루션화하는 IT벤더, 그리고 Open AI에 대항하는 움직임 등 그야말로 태풍이 불어오고 있다. 큰 움직임으로는 Google이 2023년 3월 21일 대화형 AI 서비스 「Bard」를 영국·미국에서 일반에 공개했다. Google 검색과 연동하여 복수의 답변 후보를 제시한다. 또한 Amazon은 지난 4월 13일 Cloud 서비스 「AWS」 이용 고객을 위해 문장 자동 생성 AI를 제공하기 시작했다. 지시에 따라 글이나 이미지, 동영상을 만들어내는 기술로 마케팅에 활용하는 글이나 광고 이미지 작성, 블로그 요약 등의 용도로 이용할 수 있다. 고객 업무 지원을 통해 Cloud 사업 확대로 연결하려는 의도다. 그리고 5월 4일에는 Microsoft가 Chat GPT 기술을 활용한 인터넷 검색 엔진을 일반에 공개했다. 압도적인 점유율을 확보해 온 Google과의 판도 변화도 예상되고 있다. ■ 직원 지원부터 교육까지, 기업, 지자체, 학교에서 도입 활용하는 측인 기업의 움직임으로서는, 지난 4월부터 잇따라 대기업이나 지자체 등이 Chat GPT의 도입과 시범 도입을 발표하고 있다(그림1). 현 단계에서는 직원의 생산성 향상이나 업무 프로세스의 개선, 비즈니스 아이디어 창출을 목적으로 이용하는 기업이 많다. 지자체에서는, 요코스카市를 시작으로 속속 실증 실험 표명이 잇따랐다. 카가와현이나 히로시마市도 실증 실험을 표명하고 있는 한편, 돗토리현은 답변자료 작성이나 예산 편성, 정책 책정에서의 사용 금지를 발표했다. ■ 컨택센터 벤더, 즉각적인 신제품 및 대응 공개 컨택센터 관련 IT 벤더에서 특히 대응이 빨랐던 것은 역시 챗봇 벤더사들이다(그림2). 기존 AI 솔루션은 「AI 교육(튜닝 포함)」이 이용의 대전제였고, 이를 실천할 리소스(인력) 부족으로 챗봇 등에 의한 자동화에 착수하지 못하는 센터도 적지 않았다. 그러나 KARAKURI의 기업 사이트 URL을 입력하는 것만 으로 챗봇이 생성될 수 있는 서비스나 Helpfeel, Givery 등이 제공하는 FAQ 작성 지원 툴 등은 그러한 콜센터에 큰 도움이 될 수 있다. 또, 자사의 정보가 Open AI에 유출되는 것을 염려하는 기업도 많은 가운데, Givery 나 PKSHA Communication은 안전한 환경에서의 서비스 제공도 실현되고 있다. PKSHA Communication 사토 테츠야씨는 「특히 엔터프라이즈 영역은, 모든 솔루션에 블랙박스화된 서비스는 컴플라이언스 관점에서도 제공하기 어렵다. IT벤더에는, 보안 측면을 포함해 신중하게 검증하기 위한 고도의 기술이 요구되고 있다.」고 강조한다. 덧붙여 이 회사의 그룹사인 PKSHA Technology는, 일본 마이크로소프트 및 도쿄해상화재보험과, 보험업계에 특화된 대화형 AI 개발에 착수. 이미 「Microsoft Teams」상에서 동작하는 자동 FAQ 생성 기능과 AI 대화 엔진을 제공하고 있다. ■ 컨택센터에서 Chat GPT 활용의 현재 & 미래 “컨택센터의 Chat GPT 활용”에 있어서 현재의 과제를 정리하면 1)정보보안, 2)응답속도, 3)응답의 정확성이다. 1)정보보안에 대해서는 Benesse Holdings 등의 대처에서 볼 수 있듯이 자사에 한정된 환경을 구축함으로써 Open AI에 정보가 흘러가는 것을 회피할 수 있다. 2)응답속도는 「원래 기대치가 너무 높다」「버전 업으로 해결되고 있다」라는 견해도 있다. 가장 큰 과제는 3)정확성, “거짓말을 하는” 점에서, 기반 기술이 딥 러닝인 이상, 현 단계에서는 「완전한 해결은 불가능하다」고 식자들은 입을 모은다. 그래서 우선 센터 내, 사내 이용, BtoB로 도입하고, 고객과의 커뮤니케이션은, 사회 환경이나 소비자의 활용능력 등, 다양한 조건이 충족되고 나서 추진하겠다는 견해가 대세다. 컨택센터 Chat GPT 활용에 대해 전문가들에게 청취한 것을 정리한 것이 그림3이다. 현시점에서 이미 사례가 있어 서비스가 등장하고 있는 것이 제1단계의 「운영/매니지먼트 지원」이다. 응답 정확도나 보안면 등의 과제를 해결해, CRM 등과의 협업이 실현된 다음 단계에서 기대되는 것이 제2단계 「커뮤니케이션 전체의 자동화」다. 첫 번째 단계인 「①응대내용, 문의내용 요약」은 ACW(평균 후처리 시간)의 단축과 제품 개선을 위한 VOC 활용 등에 기여한다. 다음 호 Case study에서 소개할 JR 서일본 Customer Relations의 사례에서는, 응대내용이나 문의내용을 요약해, 사내에서 VOC로서 활용하는 프로세스에서 노동력을 대폭 절감. 고객 응대 리소스(인원)에 여유를 갖게 하는 것을 목적으로 하고 있다. 특히 SV 지원 툴로서 기대할 수 있는 것이, ②의 매뉴얼/템플릿/스크립트 작성이다. 메일 응대나 전화 응대 스크립트, 제품 설명 자료 등을 Chat GPT로 작성한다. 어디까지나 상담사의 응대를 돕기 위해 배치되며, SV와 상담사의 눈을 통해 고객에게 전달되기 때문에, 허위가 혼재하는 하는 리스크는 피할 수 있다. 콜센터/고객 성공 직장인 커뮤니티를 운영하는 CSHACK 후지모토다이스케 씨는 직접 Chat GPT를 이용한 면접 앱 등을 만들고 있다. 「Chat GPT는 메일 문장의 생성이나 평가, 요약에 사용할 수 있습니다. 고객에게 보내기 전에 상담사나 SV가 육안으로 체크한다면 리스크도 없다.」라고 지적한다. 후지모토씨가 실천 가능하다고 설명하는 Chat GPT의 “사용법”을 정리한 것이 그림 4다. 단순히 『읽기 쉬운 문장으로 만들어 달라』는 지시가 아니라 『시니어용』『50대 남성용』 등 인물 형태로 표현하면 보다 개별 최적화된 문장이 생성된다. 「지금까지의 AI활용은 각 회사마다 튜닝이 필수였지만, 상세 프롬프트를 순서대로 전달함으로써 정확도가 높은 문서를 만드는 것이 가능합니다. 사내에 엔지니어가 있으면 API를 사용하여 몇 시간 만에 훈련이나 교육용 솔루션을 구축할 수도 있습니다. 정보보안 측면에서 문제가 있습니다만, “AI의 민주화”가 시작되고 있다고 말할 수 있습니다」(후지모토씨) ③의 교육·평가 구조를 개발하고 있는 것이 Fujitsu Communication Services다. 「Open AI Service」를 이용해 GPT 3.5와 4를 내장한 시스템을 사내에서 구축했다. 먼저 시스템 내에 해당하는 소스(매뉴얼 및 텍스트)를 읽어 들여, 지시된 개수만큼 질문을 생성하고, AI 음성(별도 시스템)으로 발화. 상담사가 구두로 하나씩 대답해 간다. 마지막으로, 「“□□”라는 회답이 있었지만, 매뉴얼 상에서는 “△△”로 되어 있습니다」 등 소스를 인용해 오류를 지적한다. 설정에 따라서는 존댓말 등의 체크도 가능하다. 다만, GPT4의 처리 속도와 API 이용료가 증가하는 점이 과제로, 현시점에서는 FAQ를 압축, 전 처리로 검색을 수행하는 등 저렴하고 빠르게 이용 가능한 3.5의 대응 영역을 늘리고 있다. 당분간은 사내용으로 한정하지만, 자동응답에도 사용할 수 있는 구조이므로, 향후에는 범위 확장도 염두에 두고 있다. 콜센터 신입 상담사 교육은 상당 기간이 소요되며 실제 업무에 투입하기까지 수개월이 걸리기도 한다. Chat GPT를 스크립트 작성이나 신입 교육에 활용함으로써 SV의 부하가 경감되고 매니지먼트나 Mental Care에 더 많은 관심을 기울일 수 있다면, 현재 센터의 최대 과제인 이직률 저하로도 이어질 것 같다. ■ 커뮤니케이션 완전 자동화, 미래의 센터 Chat GPT 이용상 다음 두 번째 단계에서는 Chat GPT를 활용한 「커뮤니케이션 전체의 자동화」를 기대할 수 있다(그림 3). 기존에 ④FAQ/챗봇은 적절한 output이 될 수 있는 “교육” 프로세스가 필요했다. 3차 AI 붐 초기에는 상담사에게 지식(FAQ 등)을 제안하는 것 조차 사용 가능한 수준이 되기까지 「몇 년이 걸리는」 것이 당연했고 튜닝에는 막대한 인건비가 들었다. Chat GPT를 사용하면, 적어도 「유창한 일본어의 교환」「동음이의어 등을 근거로 한 대화 설계」라고 하는 프로세스는 거의 생략할 수 있다. 개인정보 보호 과제가 해결되면, 응대 이력을 모두 읽어 최적의 FAQ 자동 생성 및 봇 응대가 실현될 가능성도 있다. 단, 허위가 혼재할 위험은 100% 해소할 수 없다. 일본어에 특화된 대규모 언어 AI를 제공하는 ELYZA의 노구치 류지씨는 「그 리스크를 짊어질 것인지, 아니면 답변 내용을 과거의 응대 이력으로 한정하고, 대화 모델로만 유창한 커뮤니케이션을 할 수 있는 GPT를 활용하는 등의 사용법을 거칠 것인가」라고 가까운 미래를 예측한다. 또한 「챗봇이 실용화되면 ⑤보이스봇은 시간 문제」라는 시각도 있다. 음성인식 및 텍스트화 기술의 진화로 보급되기 시작한 보이스봇을 Chat GPT와 연계시킴으로써 「사람과 대화하고 있다」 같은 커뮤니케이션이 가능해진다. 이 단계까지 실천할 수 있다면, 「진정한 의미에서의 완전 자동 대응」이라고 할 수 있다. 이른바 FAQ로 대응할 수 있는 “routine work”는 모두 AI에게 맡겨, 보다 높은 로열티를 실현하는 컨시어지적인 CX 업무에 인력을 할애하는 것이 가능해진다. 앞으로도 채용난이 확실한 콜센터에 있어서 장점이 크다. 향후에는 불만 및 컨시어지 대응 또한 자동화할 수 있는 가능성은 물론 있다. 그러나 이러한 “개인고객” 응대에는 개인정보 확인이 수반되기 때문에 「Chat GPT가 학습에 이용하고 있는」 상황에서 기업이 DB/CRM과 연계시키는 것은 어렵다. Benesse Holdings가 구축한 「Benesse GPT」 는 Microsoft가 Azure 상에서 제공하는 Open AI Service를 이용한 것으로, 입력한 정보는 Open AI 측 학습 데이터로 2차 이용되지 않는 것으로 알려졌다. 상기의 Fujitsu Communication Services나, Panasonic Holdings 등도 같은 활용법으로 하고 있다. 또 중견 중소기업이나 대기업 부서 단위에서도, Givery가 제공하는 「법인 GAI」는 자사 전용 환경에서 Chat GPT를 활용한 서비스를 저렴하게 이용할 수 있다. 완전 자동 대응에 대한 포석은 착착 깔려 있다고 할 수 있다. 앞으로 Chat GPT와 동등한 수준의 능력을 가진 AI가 개발될 것은 확실하다. 마지막 난관이었던 「말」을 자유자재로 조종하는 능력이 구현된 이상 AI의 민주화는 더욱 가속화될 것이다. 나아가 개인정보가 확실하게 보호되는 환경이 구축되면 “고객 접점의 자동화”는 단번에 확산될 것으로 추측된다. Part2는 Case study 및 AI 전문가들의 인터뷰 및 대담을 정리한다. <출처> Call Center Japan 2023년 6월호
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2023-07-01
위드코로나 시대의 센터 운영, 「6가지 제언」 ②고객 경험 향상

[컨택저널 2023. 6월호] 위드코로나 시대의 센터 운영, 「6가지 제언」 ②고객 경험 향상 컨택센터만으로 CX는 향상되지 않는다! 고객 접점을 잇는 “허브”로의 진화 기대 고객이 안고 있는 문제와 기업에 대한 지적이나 건의사항을 「듣는 부서」인 컨택센터. 그러나, 그 대응이나 문제 해결을 센터 단독으로 처리할 수 있는 경우는 적다. 다른 고객 접점 및 사업 부서와의 긴밀한 연계야말로 “고객 경험(CX)” 향상에 필수적인 요소다. 고객의 충성도를 높이기 위한 대처에 대한 3가지 제언을 정리한다. CX 향상은 코로나 사태 이전부터 컨택센터나 고객 서비스 부서에 있어서 가장 큰 미션으로 자리매김하고 있었다. 응대한 고객의 충성도를 향상시킴으로써 지속적인 사용과 이용 기회의 증가를 촉진한다. 최근 주목 받고 있는 「고객 성공」의 개념도 그 목적은 공통된 부분이 많다. 하지만 코로나 사태로 운영 변화가 불가피해진 결과 CX의 시각이 다소 약화되고 있다는 인상은 부인할 수 없다. 지난 호에서 정리한 접속 품질의 저하 뿐만 아니라 챗봇이나 FAQ에 의한 커뮤니케이션의 자동화도 「신속한 문제 해결」이라는 CX를 제공할 수 있는 사례는 그리 많지 않다. 다양한 수단으로 접속해 오는 목적을 파악해, 가장 신속하고 고생하지 않고 해결할 수 있는 수단의 제공─이를 실현하 기 위한 3가지 제언을 정리한다(그림 1). 有人이나 SELF서비스를 막론하고 고객과 소통하는 부서는 컨택센터만이 아니다. 특히 디지털 기기가 보급되고 있는 현재, BtoB BtoC를 불문하고 「최초 접점」은 Web 사이트이며 관할 부서는 Web 기획 부서나 마케팅 부서인 경우가 많다. BtoB의 경우, 여기서 발생한 어떠한 액션에 근거해 영업이나 내부 세일즈 부서가 전화나 메일로 처리한다. BtoC라면, EC 사이트나 SNS로 유도해 「보다 강한 연결」을 도모하는 대처도 증가하고 있다. 다음은 구입 상담이나 구입 계약에 이르고, 이용 단계에 들어간다. BtoB의 경우, 이용 초기의 「on-boarding」을 지원하기 위해서 고객 성공 부서가 접촉하고, 문제해결을 고객 지원 부서가 담당한다. 이와 같이 고객여정의 각 단계에서 담당부서가 바뀌는 경우가 대부분을 차지한다(그림2). BtoC에서도 웹 기획 부서와 마케팅, 컨택센터가 각각의 역할을 담당하고 있다. 오히려 컨택센터만 해도 고객상담실, 기술지원, 고객지원이 별도 부서로 운용되는 경우가 적지 않다. 각각의 프로세스에서 높은 전문성이 요구되는 업무 때문에 부서가 나뉘는 것은 어쩔 수 없지만 고객에게는 「다 같은 기업의 창구」이다. 「사용법을 모른다.」때와 「고장 일지도 모른다.」라고 할 때 전화 번호를 비롯한 접속처가 바뀌는 것은, 큰 “effort(고생)”이 된다. 해소 방법으로는 스마트폰 앱으로 입구를 일원화해, 보이는 IVR 등에서 용건 마다 배분 하는 수법을 생각할 수 있다. 더 중요한 점은 고객 DB, FAQ 등 지식기반의 공통화다. 이것이 실천되지 않으면, 고객여정과 CX가 분단되어, 고객뿐만 아니라 대응 부서의 직원에게도 effort가 겹칠 가능성이 높다. 예를 들어 마케팅 부서가 실시한 프로모션(TV CM을 비롯한 광고나 캠페인 등) 시책 정보가 컨택센터와 공유되지 않아 현장이 대혼란을 일으키고 서비스 품질도 저하된 사례는 일일이 열거할 틈이 없다. 이상적인 것은 고객 접점 부서를 총괄 관리하는 권한을 가진 「고객 경험 부서」의 설치다. 컨택센터가 기치 역할을 해 이 같은 각 부서의 「허브」 역할을 하는 사례도 적지만 존재한다. CX 향상, 부서 연계의 「Switch」?! “화상 컨택센터”의 가능성 나아가 「채널」을 축으로 기능을 연계하는 방안도 고려해야 한다. CRM과 컨택센터 컨설팅 실적이 풍부한 CXM컨설팅 대표 아키야마 노리히로 씨는 「보급된 온라인 회의 기능을 이용하지 않을 이유가 없다. 자료와 화면을 공유하면서 응대함으로써 CX 향상을 기대할 수 있다. 빨리 화상 컨택센터를 시작해야 한다.」고 강조한다. ZOOM 등 온라인 회의 도구를 활용한 「접객」은 의류나 화장품 업계에서 선행하고 있지만 대부분 컨택센터가 아닌 매장 직원이 응대하고 있다. 또, BtoB의 SaaS 솔루션 제공 기업에서는, 「고객 성공 활동의 일환으로서 실시하고 있다」(UNIRITA 비즈니스 이노베이션부 Growing 그룹 리더 오가미 유마씨)라고 한다. 「대면」에 대한 거부감이 강한 컨택센터에는 문턱이 높은 서비스지만 아바타 활용이나 인센티브 적용 등 방법은 있을 것이다. 이미 시행하고 있는 고객 성공 부서와 매장 직원과의 연계·교류 등, 고객 접점 전체를 강화하는 「switch」로서의 역할도 할 수 있을 것 같다. 1차 접점인 웹사이트 제작이 충성도에 미치는 영향은 크다. 또, 판매, 서비스 신청도 사이트를 경유한 것이 대부분을 차지하기 때문에 가장 수익성을 좌우하는 채널이기도 하다. 그런 만큼 기업들은 「신청 버튼과 아이콘」을 클릭하도록 하기 위해 모든 조치를 위하고 있다. 이러한 수단이 확대되면서 빠지기 쉬운 것이 「Dark pattern, 눈속임 설계」이다. Dark pattern이란 2010년경 영국 UX 전문가 Harry Brignull이 명명한 사이트의 총칭이다. 일본에서 UX 향상 지원 컨설팅 및 SaaS를 진행하고 있는 biBit의 엔도 나오키 대표는 「사용자가 의도하지 않은 행동으로 유도하도록 설계된 웹사이트이다. 일본에서 실시된 설문조사에 따르면, 주요 소비자 사이트의 약 60%에서 존재가 확인되고 있다」라고 설명한다. 그림 3은 미국 프린스턴 대학이 2019년 실시한 조사에서 정의한 7가지 패턴 분류와 그 예를 나타낸다. 상당히 해당하는 서비스가 많다는 것을 알 수 있을 것이다. 일본에서는 경품표시法이나 특정 상거래법으로 단속하지만 아직 사례는 드물다. 그러나 미국에서는 이미 수 백억 엔의 제재금이 부과된 기업도 있다. 예를 들어 「가입은 웹에서 쉽게, 탈퇴는 컨택센터 전화로만 가능하고 게다가 연결되지 않는다.」는 사례가 개인 블로그나 트위터 게시물에서 이목을 끄는 일이 있는데, 이 역시 Dark pattern으로 분류될 것으로 보인다. 엔도씨는, 「준수사항을 지키는 것은 당연하지만, 고객 충성도 관점에서도, 고발·적발되는 설계는 피해야 한다」라고 강조한다. Dark pattern은, 말할 필요도 없이 effortless라는 관점에서는 정반대의 행위다. 고객의 목소리와 행동을 가장 먼저 파악할 수 있는 컨택센터에는 이러한 문제점을 지적하고 개선으로 이끄는 활동을 주도하는 역할을 기대해 본다. 최근 3년간 가장 보급률이 향상된 IT 솔루션은 「챗봇」이다. 그 용도는 「기존 FAQ의 navigation」인 경우가 가장 많다. 그림 4의 막대그래프는 편집부가 실시한 「컨택센터 실태 조사」에서 「챗봇이나 LINE봇으로 응대하고 있다.」라고 응답한 73개사에 물은 「대응하고 있는 접촉 사유」로, 실로 98.6%가 「FAQ에 기재되어 있는 문의」라고 응답했다. 반면 AI가 잘하는 정형 업무인 주소 변경이나 견적 발급, 비밀번호 확인 및 변경, 주문 접수 등을 챗봇으로 실시하고 있는 기업은 드물다. CRM DB의 연계와 같은 고도의 통합이 필요한 것을 주저하는 것이 주된 원인이라고 생각된다. 그러나 그림 속 원 그래프는 편집부가 실시한 「컨택센터 이용자 조사」에서 들은 「센터에 전화하기 전 사이트 FAQ 등을 확인했느냐」는 설문에 대한 답변이다. 약 65%의 응답자는 웹사이트 FAQ에서 해결하지 못하고 전화하고 있다. 챗봇에 기대하는 도입 효과에 대해서는 「콜 량 감축」이라는 응답이 가장 많다. 그러나 해결할 수 없는(하기 어려운) FAQ의 내비게이션에서는 절감 효과를 기대할 수 있다고 보기 어렵다. 음성봇의 높은 가능성과 진화가 현저한 챗봇 자동화 수단은 챗봇만이 아니다. 보이스봇에 대한 기대치도 높아지고 있다. 원래 「전화를 선택하고 있는 고객에게 Web이나 챗봇을 안내해도 CX는 향상되지 않는다」라는 지적은 기존부터 강했다. 확실히, 과제 시 되고 있는 시니어 응대를 비롯해, 음성(목소리)으로 자동 응대할 수 있는 보이스봇이 이용하기 편리한 사용자가 많다고 추측할 수 있다. 한편 챗봇과 관련해서도 2022년 말 미국 오픈AI가 공개한 대규모 언어 AI를 활용한 「Chat GPT」가 IT 관련 이슈를 독점, 진화 조짐을 보이고 있다. AI는 3차 붐이 도래한 2016년과 비교할 수 없을 정도의 퍼포먼스로 일취월장 이상의 속도로 진화하고 있다. 정보시스템 부서나 IT 벤더의 제안에 의존하는 것 외에도, 스스로 적극적으로 정보를 캐치하는 정보 감도가 현장의 매니지먼트에도 요구되고 있다 <출처> Call Center Japan 2023년 3월호
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2023-06-01
위드코로나 시대의 센터 운영, 「6가지 제언」 ①Resource관리 / 인재관리

[컨택저널 2023. 5월호] 위드코로나 시대의 센터 운영, 「6가지 제언」 ①Resource관리/인재관리 현장에 「여력」을 가져다 주는 인재관리 “3가지 요소” 「센터의 연결품질이나 문제해결능력이 저하되고 있다」라고 지적하는 식자가 있다. 또, TV 프로그램이나 SNS에서도, 「연결되기 어려운」 것이 화제가 되는 경향을 볼 수 있다. 실제로 취재나 조사에서도 「인력 부족은 심각하다. 예측 콜 량을 처리할 수 있는 인원을 확보할 수 없다」는 센터는 수두룩하다. 코로나가 계절성 호흡기 질환으로 전환이 결정되어, 다음 단계로 넘어가는 「위드코로나 환경」에서 어떻게 센터를 운영해야 할까. 리소스 관리/고객경험의 관점에서 「제언」한다. 「코로나 사태로 떨어지기 시작한 서비스품질은 아직까지 회복하지 못하고 있다. 개중에는, 연결용이성 이나 납기율이 치명적인 상황의 센터도 있다.」고 지적한다. 「3밀」을 피하기 위해, 연결용이성을 희생하면서 운영할 수 밖에 없었던 2020년~2021년. 재택근무나 BPO를 이용하여 회복한 경우도 있었지만, 2021년 가을 이후 다시 심각한 채용난에 빠져, 이번에는 PEAK 대응에 애를 먹고 있는 것이 현실이다. 컨택센터는 필수불가결한 “Essential Work”로서 사회 인지도가 많이 좋아졌다고는 하지만 일부를 제외하면 경영진으로부터 「필수불가결한 전략 거점」으로 자리매김하기까지는 이르지 못했다. 단지, 「비 핵심 업무」로 간주되는 경향이 강하다. 그러다 보니 직업으로서의 인기도 낮고, 사람이 모이지 않아 응대품질도 향상되지 않으며, 고객경험(CX) 향상도 탁상공론이 되고 있다. 이러한 악순환의 발생이 2023년 컨택센터에서 가장 큰 우려라고 할 수 있다. 편집부에서는 최근 3년간의 취재와 조사를 바탕으로, 드디어 눈앞에 도래한 「위드코로나 시대의 센터 운영」 을 위한 제언을 드리고자 한다. 먼저 이번호에서는 센터 운영의 기본인 「Resource관리/인재관리」에 관한 3가지 제언을 전한다.(그림 1) 인재 확보, 특히 콜센터 상담사 채용이 어렵기는 어느 기업이나 마찬가지다. 그러나 적절한 리소스를 재분배함으로써 한정된 리소스로 접속에 대한 CX향상은 가능하다. 핵심은 「어떤 콜을 유인으로 받아야 하는가」라는 관점에서 유인응대 대상을 선별하는 「Triage 대응」이다. 그러기 위해서는 우선 접촉사유 분석이 필수다. 고객 접점인 콜센터는 「모든 고객에게 평등하게 응대해야 한다」는 의식이 자리 잡고 있다. 그 결과, 콜량 예측에 근거한 고도의 workforce Management 실천도 정착되었다. 하지만 콜 량 예측 정확도가 아무리 높아도 필요 인원을 확보할 수 없는 게 현실이다. 따라서 「고객에게도 기업에게도 중요도가 높은 전화사유」에 자원(인재)을 집중시키는 것은 「전략적 선별」이며 적극적으로 실시해야 한다고 할 수 있다(그림2). 구체적으로는, 긴급성이나 중요성 등을 분류 축으로 접촉 사유 별 최적의 채널을 판별하는 대처다. 이 채널 재설계에 있어서 가장 중요한 것은 「고객에게 가장 번거롭지 않은 수단」에 대한 네비게이션이다(그림 3). 예를 들면 기존 고객의 문의는 my page로 인도하고, 반품 등의 정형적인 작업은 챗봇이나 보이스봇으로 대응한다. 시급성이 낮은 것은 callback 예약을 촉진하고 고객 DB가 존재하지 않는 신규 고객과의 관계에 유인응대를 집중한다는 식의 설계다. 덧붙여 자동화를 도모하는 경우는, 무턱대고 FAQ나 챗봇으로 유도하면 CX를 손상시키는 결과를 초래할 수도 있기 때문에, 대상의 접촉 사유를 한정해 해결율을 확보하는 것이 중요하다. 모든 콜을 즉시 유인응대로 연결하는 것만이 센터 매니지먼트라는 시대는 끝났다. 수많은 콜센터 운영·활용에 컨설팅 실적을 가진 다니구치 오사무 E-Partners 대표도 「물론 응답률이나 서비스 레벨 달성률도 중요하지만 그 이전, 즉 “상담사가 응대하기 전의 시간”을 의식하는 것이 더 중요하다」고 지적한다. 기존 리소스관리의 문제 해결에 최대의 열쇠를 쥐고 있는 「Callback 예약」 접속사유마다 최적 채널을 정의했다면 거기에 적절히 네비게이션하는 환경구축이 필요하다. 그 때문에 채택을 검토해야 하는 것이, 보이는 IVR이나 음성봇 등 다양한 IT솔루션이다. 이제 많은 문의가 스마트폰을 기점으로 하고 있다. 기업 사이트에 접속했을 때 문제나 상황을 선택하면 적절한 채널로 찾아가게 해주는 보이는 IVR은 잘 설계되기만 하면 확실히 CX를 높일 수 있다. 한 단계 더 나아간 운용도 미국과 유럽에서는 등장하고 있다. 콜센터 IT 활용에 정통한 다구치 히로시 GOODENGAGEMENT 대표는 「AI가 접속 사유를 판단해 라우팅하는 구조가 늘고 있다.」고 설명한다. 접속 사유를 AI가 판단해 라우팅하는 「음성봇+ Skill-based routing」과 같은 구조로, 기존 IVR의 진화판이라 할 수 있을 것 같다. 이처럼 DX 추진으로 콜센터 현장에 “여력”을 조성함으로써, 기존의 콜 량 예측에 기반한 리소스관리도 어느 정도 실천 가능해질 것이다. DX 추진에는 많은 투자가 필요하다. 타구치씨는, 「우선, CPC(Cost per Call)를 측정해야 한다. 유인 응대로 1건을 처리하는 비용과 AI를 활용해 무인 응대로 1건 처리하는 비용을 비교하여 AI 활용의 비용 효과를 명확히 함으로써 (경영진으로부터) 투자를 이끌어낼 수 있을 것」 이라고 강조한다. 무엇보다 callback 예약이 정착되면 업무가 바쁜 시간을 어느 정도 해결 할 수 있을 것이다. 「응답률 지상주의」에 반향을 일으키는 구조가 될 가능성마저 있다. 다만 callback 건수를 확정해 「callback 건의 에스컬레이션」「re-callback」이라는 CX나 효율성 저하를 막기 위해서라도 전화 사유 별 콜 량 예측 같은 「기본」은 계속 중요하다. 향후 유인 응대 운영은 확실히 고도화되고 전문성도 높아진다. 그 결과, 우 수한 인재를 확보하기 위한 대처는 필수적이다. 타니구치씨는 「피상적인 IT와 AI 활용으로는 아무것도 문제가 해결되지 않는다. 충실한 트레이닝, 적절한 업무량, 승진의 기회, 명확한 성과 기준과 같은, “기본으로 돌아가는” 대처가 센터 재생의 열쇠가 된다」라고 강조했다. 코로나로 단숨에 침투한 원격근무. 하지만 감염병 대책이 완화되고 있는 가운데 상당수 센터는 「사무실 복귀」에 나서고 있다. 원격 근무의 지속에 있어서 최대의 걸림돌은 인재관리에 있다(그림4). 커뮤니케이션 부족과 그에 따른 mental 부전. “눈 앞에 없는” 상담사의 관리는 SV 등의 관리자 층에게도 큰 부하를 초래한다. 연수나 지도도, 원격 환경에서는 속도감이나 퍼포먼스에 문제가 있다. 게다가 다양한 고용형태가 혼재하는 센터에서는 파견직원이나 용역업체에 원격근무를 적용할 수 없어 불필요한 “변형”도 생기기 쉽다. 이처럼 사무실 복귀를 지향하는 매니지먼트가 늘어나는 이유는 얼마든지 있는 실정이다. 장벽은 「퍼포먼스 저하」, 희생이 크면 포기하는 것도 방법 특히 그 등을 떠미는 요인이 되고 있는 것이 퍼포먼스 저하다. SV에 대한 확인이나 후속 조치를 필요로 하는 상담사가 많을 경우 원격 환경에서는 아무래도 퍼포먼스가 저하된다. 또한 수많은 애플리케이션을 활용하는 센터에서는 통신 환경에 따라 시스템 동작이 느려져 퍼포먼스에 악영향을 미치기도 한다. 상담사의 동기부여에 문제가 있는 경우, 재택 환경에서는 마음이 느슨해져, 후처리 시간이 길어지기 쉬워지는 경우도 있다. 퍼포먼스 저하가 불가피하다면 적극적으로 사무실 복귀를 진행해야 한다. 그러나 BCP(Business Contingency Plan)의 관점이나 인재확보 측면에서도, 원격 근무가 큰 장점이 있는 것도 사실이다. 당분간은 「사무실 복귀」와 「퍼포먼스 저하를, 채용하기 쉬운 재택 상담사로 커버한다」라는 2가지 방법을 고민하는 운영진은 많을 것으로 추측한다. 원격근무를 무리 없이 지속하는 포인트는, 적절한 업무와 인재를 명확하게 하는 것이다(그림 5). 예를 들면, 비교적 난이도가 낮은 업무만을 원격근무로 실시하고 SV의 확인이나 지원이 필요한 운영은 사무실에서 실시하는 등의 구분이다. 채널로 나누는 경우도 많다. Text communication은 원격 환경에서도 SV가 상황을 파악하기 쉽고 비교적 후속 조치 용이해 원격 근무에 적합한 것으로 알려져 있다. 또한 상담사의 스킬 레벨에서 원격근무 적용 여부를 판단해도 된다. 또한 의료나 외국어 대응 등 전문 스킬이 필요한 경우 인재 확보 측면에서 재택근무의 적합성은 매우 높다. Paperless 및 Knowledge관리, 무리 없이 재택 할 수 있는 환경 조성 퍼포먼스 저하를 방지하는 시책도 있다. 그 중 하나가 사무실과 같은 환경 구축이다. 도쿄해상일동communications는 통신 infra는 다르지만, 그 이외의 Knowledge 시스템이나 CRM tool은 재택과 사무실에서 같은 솔루션을 사용해 동일한 업무를 실시하고 있다. 이것을 실현한 것은, 원래 진행해 온 paperless와 knowledge관리의 철저다. Knowledge를 충분히 갖추면서 SV의 지원을 필요로 하는 장면은 현격히 적어졌다. 상담사는 근속연수를 불문하고 자기해결률이나 AHT(평균응대시간)가 일정 수준을 달성하면 원격근무가 적용된다. 이 회사는 재택업무 비중 30%를 목표로 내걸고 원격근무에서 상담사가 불안과 스트레스를 받지 않도록 소통과 매니지먼트에도 힘쓰고 있다. 시스템지원센터 Assistant manager인 츠스에 이쿠나코 씨는 「SV는 상담사와 원격 툴로 상시 연결돼 채팅으로 지시나 지원을 합니다. 사무실에서의 매니지먼트보다 다소 번잡하긴 하지만, BCP의 관점 및 육아나 간병으로 인재가 이탈할 위험을 감안해 원격근무의 필요성을 강하게 인식하고 있습니다」라고 설명한다. 물론 과제도 있다. 우선은 통신 환경이다. 고객응대에 필요한 운영체제 종류가 많을 경우 시스템 동작이 무거워지고 스트레스를 느끼는 상담사들이 출근을 희망해 재택률이 떨어지기 쉽다는 것이다. 또 신입 육성도 현재로선 사무실이 중심이 될 수밖에 없다. 역할 연기나 OJT를 원격근무에서도 실시할 수 있는 방법을 모색하고 있다. 향후에는 완전 원격을 전제로 채용하여, 위치에 구애 받지 않는 인재 확보도 고려하고 있다. 안이한 재택근무에 경종, 목적과 전략을 명확히 하자 재택률을 높여 우수 인재 확보에 성공한 사례도 있다. BtoB 지원을 제공하는 Yahoo의 기타큐슈 센터는, 기본적으로 원격 근무에 중점을 둔다. Marketing Solutions 총괄 본부 부장 요시타니 사토시 씨는 「육아나 일하는 장소 등의 제한으로 일을 하지 않는 우수한 인재는 의외로 많다. 원격근무를 도입해 채용할 수 있는 인력의 수준이 확연히 달라졌다」고 밝혔다. 원격 근무를 유지하기 위해서는 현장의 연구가 필수적이다. 목적의식이나 준비가 불충분한 재택근무는 거의 실패한다. 도입 이점을 누리려면 우선 자사의 인재채용 전략과 BCP 과제를 정리하는 것이 필요하다. 콜센터는 유기 계약 파트타이머, 파견직, 업무위탁 직원 등 다양한 속성의 직원이 혼재해 같은 업무를 수행하고 있는 경우가 매우 많다. 이들 센터의 상당수는 인력관리가 회사 인사부에서 분리돼 독자성을 유지한 채 운영되고 있다. 「기업 내 기업」이라는 말을 듣는 이유 중 하나다. 결과적으로 경력관리가 센터 내에서 폐쇄되거나 사회인(business person)으로서 받아야 할 연수나 훈련이 소홀해지기 쉽다. 수많은 콜센터 운영에 종사하며 리더 육성 실적을 가진 Cardia Cross 대표 이즈미 유코 씨는 「특히 시야의 폭, 시야의 높이에 문제가 있는 경우가 많다. 비즈니스맨으로서의 트레이닝은 받게 해야 한다」라고 지적한다. 그러면서도 콜센터만의 스킬을 체득할 수 있는 것도 사실이다. 그림 6에 그 대표적인 스킬을 정리한다. 크게 「고객시점」「상품/서비스의 이해」「수치 관리」「다양한 환경에서의 리더십」으로 분류했다. 특히 큰 장점이 고객시점이다. 일본 상업 유통의 특징으로서 「단계의 깊이」는 자주 지적된다. 언뜻 보기에 BtoC로 보여도 상품이나 서비스가 최종 사용자에게 도달하기까지는 중간 사업자가 다수 존재하고 있다. 영업사원조차도 실제로 대면하고 있는 것은 대부분 최종 사용자가 아니다. 콜센터나 제조사 고객상담실은 그 귀중한 기회를 일상적으로 체험할 수 있다. 실제로, 노무라 증권은 2021년 입사한 신규 졸업 사원을 센터에 배속한다고 발표했다. 2022년 4월 입사 직원도 마찬가지여서 업계 안팎에서 이목을 끌었다. 대형 카드사 등에서 매니지먼트 경험이 있고, 현재 VELTRA 최고집행책임자(COO) 만년 료코씨는 자신의 경험을 바탕으로 「마케팅이나 영업, 경영 기획 등 다른 부서의 매니지먼트 및 그 후보생을 교육하기 위해 콜센터에 배속해 고객 시점을 경험하게 하는 것은 본인의 커리어뿐만 아니라 경영에 있어서도 큰 도움」이라고 강조한다. 전사적인 인재육성기관으로 자리매김함으로써 인사부와의 협력도 진전되고 유망한 인재가 모이는 계기가 되기도 한다. 콜센터를 경험한 직원이 타 부서에서 활약, 커리어를 쌓음으로써 센터의 위상 향상에 기여할 가능성도 높아진다. 콜센터가 「기업 내 기업」이던 시대는 끝나가고 있다. 앞으로는 센터 내에서도 적절한 교육 기회를 마련해 보다 넓은 무대에서 활약할 수 있는 인재를 배출하는 기관으로 자리매김해야 한다. <출처> Call Center Japan 2023년 3월호
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2023-05-01
컨택센터/CRM시장 2023년 시장 예측

[컨택저널 2023. 4월호] 컨택센터/CRM시장 2023년 시장 예측 현장의 초점은 「이직 예방」「자동화」 기존의 “상식”이 통용되지 않는 시대에 돌입 「콜이 늘어난다는 것은 알고 있지만 인력이 부족하다.」 당연한 고민이지만, 이것이 점점 만성화·심각화 되고 있다는 것이 문제다. 콜 량을 예측하고 필요한 인원수를 할당하는 기존 방식에서 벗어나기 위한 IT솔루션은 존재하는가? 컨택센터와 고객서비스, CRM 시장을 둘러싼 환경은 코로나19 사태가 발생한 최근 몇 년보다 더 불투명해졌다. 우선 BPO 시장은 활성화를 목표로 하는 경제활동, 지방선거 등 몇 가지 특수는 늘어날 것이고, 인력 부족이 「인재 조달을 포함한 위탁」이라는 요구를 표면화시킬 가능성도 높다. 문제는 경기와 직결되기 쉬운 IT 솔루션 시장이다. 메타, 아마존, 구글, 트위터 등이 2022년 후반 잇따라 구조조정을 발표했고 연초에는 미국 Salesforce도 뒤를 이었다. 그럼에도 코로나19 사태로 가속화된 Cloud 전환과 자동화 솔루션 보급 속도가 둔화될 기미는 현재로선 보이지 않는다. 「메타버스」「고객 성공」, 시장 개척 및 확대에 기대되는 새로운 요소 컨택센터 현장의 최대 화두는 역시 「인력 부족 대책」으로 귀결된다. 기업 입장에서 본 채용 상황이 호전될 가능성이 없는 상태에서 이직 예방, 혹은 인력 배치나 콜 량 감축 등외에는 대안이 없다. 한편, 「메타버스」「고객성공」이라는 새로운 키워드가 부상하고 있다. 현 단계에서는 메타버스가 Early Adopter층으로부터 주목 받고 있지만, 기업이 뛰어드는 이상 「사용법」 지원은 필수적인 콘텐츠다. 고객 성공(Customer Success)은 주로 BtoB의 구독형 서비스에서 보급되고 있는 개념이나 기법이지만, 그 요소를 분해하면 컨택센터나 고객 지원과 공통적으로 활용할 수 있는 솔루션이나 매니지먼트 기법도 많다. 양 당사자가 협업의 「가치」를 찾고 어필 할 수 있다면, 새로운 시장과 인재 발굴의 기회가 될 가능성은 있어 보인다. 1. 메타버스 시대의 도래! 센터의 역할과 기능이 바뀌는가? 가상공간 「메타버스」에서 비즈니스 기회를 찾는 움직임이 가속화되고 있다. 가상화폐의 보급으로 특히 젊은 층의 얼리어답터가 모이는 “상권”으로서 의류, 금융, 엔터테인먼트 업계 등이 속속 진출한 이상 이용자 지원은 필수다. 현재는 이용자들끼리 서로 돕는 커뮤니티 의존 측면이 강하다. 얼리어답터로 머무는 동안은 몰라도 이용자가 확대되면 “공식” 지원을 통한 내비게이션이 필수적이라는 것은 과거 SNS 역사가 증명하고 있다. 그래서 컨택센터를 비롯한 고객 지원이 뒤 따를 것이다. 2023년에는 메타버스 상에서의 접객이나 지원을 담당하는 컨택센터나 CS 부문이 등장할 가능성이 높다. 이미 일부 BPO 벤더는 진입을 검토하고 있는 것 같다. 실제로 Pasona Group은 2022년 봄 메타버스 본부를 설치, 「Avatar Concierge」 등의 사업을 추진하고 있는데 Avatar의 지원은 장점이 많다(그림2). 그 동안 쌓은 고객응대 노하우를 활용해 컨택센터의 위상을 높일 수 있는 기회라고 할 수 있다. 또한, 재택센터의 새로운 형태로 활용하는 사례도 등장했다. 2. 「고객 성공」으로 확대되는 고객 접점의 기능과 역할 미국의 고객성공 직종 종사자 수는 2015년부터 2019년까지 669%나 확대되었다(출처: Bain & Company “Technology Report 2021”). 소프트웨어 엔지니어 69% 증가, Product Manager 173% 증가와 비교해도 압도적인 신장률을 보이고 있다. 시장 규모는, 「고객성공 플랫폼 시장은 2020년의 10억 달러에서 25억 달러까지 확대된다」(출처: Markets and Markets)라고 여겨져 IT 시장에서도 주목도가 높다. 고객성공이 미국에서 처음 등장한 것은 2000년경이다. Salesforce 등 SaaS 비즈니스를 전개하는 기업 내에 「고객 성공 부서」가 신설됐다. 더욱이 2008년 리먼 사태 이후에도 이 부서의 주도로 일부 SaaS 기업들이 성공, 주목을 받고 있다. 이후 인지도, 기대치 모두 높아지는 한편, 「고객의 성공」이라는 가시화나 정의화가 어려운 개념 때문인지, 현 단계에서도 다양한 방안이 모색되고 있는 성숙 과정의 시장이라 할 수 있다. 일본에서는 Sansan이나 Adobe 등 SaaS 비즈니스를 전개하는 기업이 부서를 설치, 성공사례로 널리 전파되고 있다. 최근에는 BtoB의 SaaS에 한정되지 않고 구독화가 가속화되고 있는 BtoC에서도 신설하는 기업이 등장하기 시작했다. 고객성공 부서의 미션은 「계약 갱신」을 설정하는 경향이 강하다. 특히 조직화가 선행된 IT의 SaaS에서는 도입 비용이 저렴하기 때문에, 신규 획득을 최대 미션으로 하고 있던 기존 영업 부서의 기능만으로는 수익을 유지할 수 없다. 그 결과, 「세심한 관리를 거듭해, 갱신 시기를 놓치지 않는다」라는 지속적인 관리가 요구되어, 이를 담당하는 부서로서 성장하고 있다. 게다가 최근 몇 년간은 단순한 「계약 갱신」에서 「고객의 성공」으로 목표가 이동하고 있다. 「제공 솔루션 의 철저한 활용을 통한 문제 해결, 성공 실현」이 계약 갱신과 확대를 가져온다는 것이다. 이 개념이 기존의 영업 및 지원 부서와의 차이를 보다 명확하게 가져왔다고 할 수 있다. 고객지원/영업/고객성공, 「중점」에 따라 바뀌는 KPI와 KGI 고객성공과 고객지원 및 영업과의 차이를 정리한 것이 그림 3이다. 우선 지원과 성공을 비교하면, 특히 KGI/KPI에 차이가 있으며, 고객지원은 응대품질에 중점을 두는 반면 고객성공은 매출 관련 지표가 중요시된다. 물론 CS나 NPS 등의 만족도 지표는 공통적이지만 아무래도 안건 단위로 평가되기 쉬운 고객지원보다 중장기적인 관점을 중시하고 있다. 다음으로 영업과 고객성공부서의 비교에서 보면, 영업 부서가 「매출 획득」을 위한 지표가 중요시되는 반면, 고객 성공은 NRR(Net Revenue Retention: 매출유지률)이나 MRR(Monthly Recurring Revenue: 월간 경상이익) 등 「고객 유지」에 중점을 두고 있다. 문제해결이나 만족도 향상을 담당하는 「고객 지원」, 매출 확대에 의해 기업의 존속을 지탱하는 「영업」, 그리고 고객이 자사 솔루션을 정말로 사용해 성공하는 것을 지원하는 「고객성공」. 역할은 각인 각색이지만, 「소유에서 이용」으로 이행하고 있는 소비 트렌드에서 고객 성공은 향후 SaaS 기업뿐만 아니라 BtoC 기업에 이르기까지 다양한 업종 업태에 적용될 것이다. 2023년은, 일본의 비즈니스계에 있어서 그 단초라고 할 수 있는 1년이 될 것이다. 3. IT 불황의 영향은? 시장에 자욱한 먹구름 「미국이 재채기를 하면 일본이 감기에 걸린다」는 법칙이 있다. 앞서 기술한 바와 같이, 미국의 주요 IT사들은 「코로나 사태 특수로 너무 많이 채용했다」는 이유로 대규모 구조조정을 발표했다. 그런 의미에서 이미 일본은 감기에 걸리기 시작했고 경기 위축은 발등에 와 있다는 얘기다. 일본 컨택센터/CRM 관련 IT 시장에 이 움직임이 어느 정도 영향을 미칠지는 불투명하지만, 적어도 리먼 사태 이후에는 성장률이 둔화되거나 매출을 줄이는 벤더/SI가 많았다. 주요 벤더의 담당자는 「현재로서는 영향을 느끼고 있지 않다」라고 입을 모으고는 있다. 현 단계에서는 코로나19 사태로 가속화된 Cloud 전환이나 AI 챗봇을 비롯한 자동화 솔루션에 대한 needs 확대와 같은 후속 요소가 더 큰 것으로 보인다. 확실히, 대기업의 구조조정이 반드시 IT 시장에 반하는 것은 아니다. 인력 부족이 가속화되면서 자동화와 효율화를 높이기 위한 IT 투자가 활성화되는 경향도 있다. 확실한 것은 올해도 Cloud 전환은 더욱 가속화될 것이라는 점이다. 특히 플랫폼(PBX, CTI, 메일, 채팅 등 멀티채널 통합 툴)은, 그동안 미루는 경향도 강했던 대규모 안건도 Cloud화가 두드러질 전망이 다. 그런 의미에서 그 흐름을 탄 제네시스 Cloud 서비스와 AWS(Amazon Connect), Link(BIZTEL), Comdesign 등의 신장과, 반대로 Cloud 전환이 늦어져 미국에서 주가가 부진한 Avaya 동향에 주목한다. 그리고 또 하나 주시해야 할 것은 챗봇 시장이다. 2022년 말 미국 Open AI사가 대규모 언어 모델 「GPT-3」를 활용한 애플리케이션 「Chat GPT」를 공개했다. 일본에서도 대규모 언어 AI를 개발·제공하는 ELYZA의 CMO 노구치 류지씨는 「GPT-3는 그야말로 ‘Singularity is here’를 보여주는 존재」라며, 「모든 것이 한 회사의 기술에 함유되는 시대도 아니고 AI로 모든 일이 대체되는 것도 아니다. 모든 국면에서 “AI와의 공동작업”이 현실이 되었음을 널리 알리는 계기가 되지 않을까?」라고 강조한다. 대규모 언어 AI가 기존 챗봇을 비롯한 AI 솔루션에 어떤 영향을 미치는지 센터 경영진은 항상 주시할 필요가 있어 보인다. 4. 해소 되지 않는 인력 부족, 변화하는 리소스 관리 많은 콜센터가 가장 중시하는 「연결 용이성」. 이를 유지, 향상시키기 위해서는 시간대별 콜 수를 예측하고, 이를 바탕으로 서비스레벨 달성에 필요한 상담사 인원을 산출, 교대조를 편성하는 리소스관리가 필수적이인데 이 리소스관리의 개념이 크게 변화하려 하고 있다. 그 배경에 있는 것이 (1)인력부족, (2)옴니채널화, (3)고객의식의 변화다. 치밀한 콜 량 예측을 실행할 수 있어도 필요한 인원을 확보하지 못하면 의미가 없다. 심각한 채용난으로 기존의 리소스관리가 실질적으로 불가능해지고 있다. 한편, 고객 요구의 다양화에 따라 메인 채널을 전화에서 채팅이나 메일 등 텍스트 채널로 이행한 센터는 많다. 예를 들어 대형 홈쇼핑 사이트 ZOZO는 전화창구를 없애고 메일을 중심으로 한 고객 응대로 전환했고, 대형 PC업체 Lenovo도 지원 사이트의 도선을 재검토해, 전화에서 비 음성 채널로의 전환을 꾀하고 있다. 채널의 다양화가 진행되면, 전화사유마다 최적의 채널로 유도하거나 챗봇이나 음성봇에 의한 자동화를 진행하는 등 어떻게 보면 콜 량 을 “제어”하는 것도 가능하다. 고객의식의 변화도 있다. 인력부족으로 “전화 연결이 어려운” 센터가 증가하는 가운데, 불만은 느껴도 「어쩔 수 없다」고 생각하는 이들이 많아 기대치가 낮아지고 있다. 전화를 걸어 IVR에서 FAQ 사이트로 유도되더라도 해결만 되면 불만을 느끼지 않는 경우도 많을 것이다. 혹은 콜 백으로 응대 되어도 심각한 클레임이 되기 어렵다. 오히려 「연결될 때까지 기다린다」는 선택지밖에 없는 경우보다 만족도가 올라갈 가능성마저 있다. 5. Hybrid 운영은 정착되는가? 「재택新시대」 도래 코로나19 사태로 가속화 되었던 「재택 전환」. 실제로 「콜센터 실태 조사」에서는 2022년 7월 단계에서 약 절반이 「재택 제도를 운용 중」이라고 응답했다. 한편 심각한 과제가 되고 있는 것이 「채용난」이다. 더 이상 지역을 막론하고 필요 인원을 모으기가 쉽지 않다. 채용시장에서 여전히 「재택」은 인기 있는 근무방식이지만 센터 운영기업이 이에 대응하고 있다고 말하기는 어렵다. 그 중에는, 입사 후의 모든 업무가 재택 체제로 완결되는 「free location 채용」을 도입한 기업도 있다. 전국에서 모집을 받을 수 있다는 점에서는 구직자를 모으기 쉽다. 육아·돌봄 등 직원의 가정환경 변화에도 대응할 수 있다. 과제 중 하나로 꼽히는 것이 「재택근무 시 고독감과 고립화」다. 이를 해소하기 위한 새로운 원격 체제를 모색하는 움직임도 있다. BPO기업 트랜스코스모스는 2022년 8월, 메타버스상에서의 가상 컨택센터 활용을 위한 실증 실험을 개시했다. 센터 거점과 직원을 가상 공간상에 집결시켜, 거점 분산 시에 발생하기 쉬운 스킬의 개별화 해소와 직원간 소통의 원활화를 도모한다. 트랜스코스모스 DCC 총괄 미츠타씨는 「상담사 미경험자에게 즉각적인 재택근무는 어렵다.」고 설명한다. 재택을 전제로 한 채용 활동은, 초기 연수나 정신적인 후속지원 등 확실히 난이도는 높다. 하지만 컨택센터가 「고객으로부터의 언제 발생할지 모르는 응대 업무」에 종사하는 일인 이상, 인력 확보는 최우선 매니지먼트 업무다. 2023년은 재택·거점의 Hybrid 운영 또는 free location 운영의 성숙도를 높이는 해로 자리매김해야 한다. 6. 다른 형태로 계속되는 특수, 확대 확실한 BPO 시장 아웃소싱 시장의 「코로나 특수」는 2022년 상반기로 거의 종료되어 이 부분을 어떻게 메울지가 과제다. BellSystem24는, 「기존 대면으로 실시해 온 영업이나 창구 업무 등을 비 대면으로 실시하는 요구가 증가했다. 인사이드 세일즈 및 온라인 창구에 특화된 서비스를 IT벤처와 협업하는 것으로 공동 개발했다. 향후도, 새로운 요구를 앞서 파악해 클라이언트 기업의 과제 해결을 목표로 한다」고 이야기한다. 또 트랜스코스모스는 「CX향상 노력의 증가를 바탕으로 일관성 있는 고객체험 서비스 제공을 추진. needs가 강한 채팅을 중심으로 각 채널에서 확보한 VOC를 마케팅에 활용함으로써 기업가치 향상에 기여해 나갈 것」이라고 설명한다. 또, KDDI Evolva는 「인력 부족이나 인건비 급등에 의해, 운영의 새로운 효율화와 DX화가 필요하다. 소비행동의 디지털화에 대응하는 서비스 확충도 요구된다.」며, 「DX를 기점으로 한 운영 고도화, 서비스의 부가가치 향상을 위해 KDDI 그룹 시너지를 강화하여 클라이언트 기업의 사업과제에 공헌해 나갈 것」이라고 말했다. TMJ는 「코로나 관련 업무는 후유증 관련하여 계속 이어질 것으로 예상된다. 또, FinTech나 MaaS 등 새로운 고객사의 라인업이 확대되고 있어, 특정 분야의 전문성을 발휘한 전개를 목표로 한다. 그 운영을 지원하는 현장DX(Operation DX)도 가속시켜 나갈 예정」이라고 전망했다. FUJITSU COMMUNICATION SERVICES는, 「사회와 소비자의 가치관이 크게 변화한 가운데, 이전보다 고객체험 가치 향상에 주목하는 기업이 많아지고 있다. 고객접점 경험을 살린 독자적인 AI 툴을 활용한 VOC 분석으로 개선 제안을 추진하면서, 시장 요구에 따라 협력사와의 협업도 진행해 나가고 싶다」고 이야기한다. 각 사 모두 부가가치 제안과 신규 영역 개척을 목표로 하고 있다. 하지만 일본 시장은 축소 추세여서 센터 사업만으로는 향후 성장이 어려울 것으로 보는 시각도 있다. Deloitte Tomatsumic 경제연구소의 타케다 케이이치 씨는 「현재 BPO 시장에서는 컨택센터 이외의 사무 업무에 대해 시스템과 운영을 세트로 제공하는 BPaaS라는 서비스 형태가 주목 받고 있다. 신규 벤더로 SI기업이나 컨설팅 회사 등이 참가하고 있어 머지않아 컨택센터 영역에도 진출해 올 가능성이 있다. 텔레마케팅사들은 지금부터 대책을 강구해 둘 필요가 있다」고 설명했다. 7. 재고 기색이 농후?! 상담사의 「Career 전략」 컨택센터 채용난이 다시 심화되고 있다. 그래서 각 회사가 주력하고 있는 것이 직원들이 오래 일하도록 하기 위한 「이직예방」이다. 기존의 이직예방 시책은 시급인상, 시설개선, 표창제도가 3대 축이었지만, 최근에서야 「평가 최적화」「경력구축 지원」「유연한 근무 방식」에 착수하는 움직임이 활발해지고 있다. 정규직·비 정규직를 막론하고 상담사나 SV에게 앞으로 step up할 길과 급여체계를 명확히 제시해, 누구나 경력을 쌓을 수 있다는 것을 인식시키는 움직임이다. 특히 센터의 중요한 일꾼인 육아 중인 주부를 대상으로 하는 경향이 강해질 것으로 보인다. 이 계층은 인생의 단계가 바뀌면서 20대에 쌓아 올린 커리어를 포기하는 경향이 강하다. 반면 SV나 센터장 등 현장 관리자를 원하지 않는 근로자도 늘고 있다. 2022년 6월 편집부가 실시한 「SV/리더 의식 조사」에서는 컨택센터 이외의 부서로 이동하거나 이직을 희망하는 사람이 증가했다(그림 5). SV/리더 육성에 다수 실적을 가진 Create-Career의 테라시타 카오루씨는, 상담사의 경력구축에 대해 「기업 규모가 크면, 센터 내뿐만 아니라 타 부서로의 이동 등 선택지는 있습니다. 그러나 규모가 작은 센터, 혹은 중소기업에서는 상담사의 커리어 경로가 한정되어 버립니다. 자격취득 지원과 같은 새로운 대처가 필요」라고 지적한다. 게다가 「상담사의 일은 대부분 다른 부서와의 교류가 부족한 루틴 업무입니다. 그 결과, 센터를 “닫힌 직장”이라고 느끼고, 자신의 일이나 커리어의 미래가 보이지 않아 불안을 안기 쉽습니다」 (테라시타씨)는 것처럼, 물리적으로나 심리적으로 폐색감을 느끼기 쉬운 직업이다. 그래서 상담사가 경영진에 대한 보고회에서 발표하거나 다른 부서와의 정례회의에 참가하는 등의 대처 사례도 나왔다. 사상 초유의 인력 부족이 확실시되는 가운데, 이러한 기존의 틀을 초월한 커리어 구축 지원의 확대에 기대한다. <출처> Call Center Japan 2023년 2월호
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2023-04-01
“고객”의 심층을 이해하라! 「CRM 데이터」 철저한 활용법 ②Case Study

[컨택저널 2023. 3월호] “고객”의 심층을 이해하라! 「CRM 데이터」 철저한 활용법 ②Case Study 목표는 「수익을 창출하는 VOC 활용」, “경영공헌센터”를 향한 두 기업의 도전 컨택센터에서 매일 축적되는 방대한 양의 데이터를 수익 향상에 활용한다. 이는 산업의 종류나 센터의 규모를 불문하고 모든 기업이 지향해야 할 도전이지만, 센터 단독으로는 거의 불가능에 가깝다. 이번 호에서는 CRM 데이터를 기반으로 경영에 공헌한 사례로, 오랜 역사를 지닌 대형 보험회사인 아이오이 닛세이 동화손해보험과 급성장하는 start-up인 freee의 사례를 살펴본다. Case Study 01 아오이 닛세이 동화손해보험 데이터 분석을 통해 「타겟」 특정, 영업대리점 업무효율화 지원 인구 감소와 젊은 세대의 자동차 기피 현상을 배경으로 대형 손보사들은 기존 영업활동의 재검토와 강화를 도모하고 있다. 아이오이 닛세이 동화손해보험은 자사에 축적된 모든 데이터를 분석해 영업과 지사·대리점의 지원에 활용하고 있다. 그 일련의 활동에서 컨택센터가 큰 역할을 담당한다. 이 회사 보유 데이터는 방대한 반면, 계약 내용이나 보험금 지급 이력 등의 “연계”에 문제가 있었다. 이를 중앙에서 관리할 수 있는 시스템이 필요하다고 판단돼 2021년 4월 컨택센터 사업부 내에 「Analytics Group」을 신설했다. 료다 토시하루 Analytics그룹장은 「해외 사례를 참고하더라도 VOC (고객의 소리)가 집중되는 컨택센터가 고객의 needs와 claim을 분석해 CX(고객경험)를 가시화하는 데 가장 적합한 부서라는 판단이 있었다」고 경위를 설명한다. 분석 데이터를 대리점에 제공, 잠재력 높은 고객부터 접근 Analytics Group이 수행하는 분석은 영업활동 지원을 목적으로 한다. 대상 데이터는 센터에 축적된 콜 로그나 응대 이력 외에 계약 정보나 지불·청구 정보 등 다른 부서에서 관리하는 정보도 포함된다. 경우에 따라서는 개인정보 보호를 고려한 후 대리점이 보유한 고객 데이터를 제공받거나 일반에 공개된 회사 정보 등을 분석 대상으로 하는 경우도 있다. 이러한 고객 속성 및 행동 정보를 바탕으로 분석하고, 획득한 지식을 바탕으로 구체적인 개선 방안 및 영업 지원 툴의 작성까지 담당한다. 예를 들면, 약 50개 항목의 고객 속성으로부터 보험 가입과 관련성이 있는 카테고리를 점수화해, 가입 전망도가 높은 「인물상」을 설정한다. 이 데이터를 토대로 만기가 돌아오는 계약자 DB와 대조해 가입 예상도를 「고(전환 가능성 50% 이상)」「중(전환 가능성 30% 이상 50% 미만)」「저(전환 가능성 30% 미만)」로 분류하고, 영업활동 효율화를 도모한다. 「가입 가능성이 높은 고객의 속성과 언제 제안해야 할지 명확해졌습니다. 수치화된 객관적 지표 때문에 대리점 측도 영업 방침을 결정하기 쉽고 평판도 좋습니다」(료다 씨) 최근에는 은행 창구에서의 보험 판매에도 주력하고 있지만, 한 분석 실시처에서는 「최초 계약 갱신 시점에서의 이탈이 많다」는 등 대리점과의 연계 영업 활동의 필요성이 제기되었다. 은행의 경우 대출 계약 시 가입이 많고 상대적으로 계약기간이 긴 상품을 판매하는 경향이 되기 쉽다. 계약기간이 끝나는 시점에 계약 지속 안내를 해도 그 동안 접점이 거의 없었기에 이탈하기 쉬운 것으로 나타났다. 그래서 계약 기간 중에 정기적인 접촉을 도모하는 이탈 방지책을 검토하고 있다. 분석 외 영업활동 지원도 주력, 인사이드 세일즈 대행도 제안 Analytics Group은 컨택센터 사업부의 다른 부서와 연계해 센터 내 VOC 분석에도 착수했다. 인입 데이터만 연간 100만건에 달해 인력으로 분석하면 상당한 노동력이 들어간다. 그래서 분석 솔루션 「텍스트 분석 AI」를 활용해 AI가 유사한 카테고리별로 70개 항목으로 분류한다. 분석결과는 담당부서에 feedback하여 상품·서비스 개선 및 영업추진에 활용하고 있다. 데이터 분석뿐만 아니라 대리점에 대해 컨택센터가 실행 가능한 기능도 제공한다. 구체적으로는 데이터 분석을 통해 확실성이 높은 고객을 파악하고, 아웃바운드 전담 부서에서 인사이드 세일즈를 실시해 대상을 좁혀 대리점에 넘긴다는 것이다. 유상이지만 한정된 자원으로 영업 효율을 높이고 싶은 대리점에 있어서는, 그야말로 더할 나위 없는 제안이다. Analytics Group의 구성원은 불과 5명이다. 료다씨를 비롯해 분석에 특화된 스킬을 가진 전문가는 없다. 구성원은 영업이나 컨택센터 등의 업무를 숙지하고 어떤 분석 데이터가 필요한지, 분석 결과를 어떻게 활용할지 고민하는 역할을 맡는다. 향후 자본제휴 업체가 개발한 분석 툴을 활용해 업무 일부를 내제화할 방침이다. Case Study 02 freee SV가 보기 쉬운 형태로 데이터를 시각화, 개선점을 파악하여 Effortless를 추구 Cloud 회계 소프트웨어 대기업 freee는 사용자를 위해 주로 채팅을 통한 지원을 실시하고 있다. 거기서 얻을 수 있는 VOC를 포함한 데이터의 수집·분석에 주력하고, 이를 제품 및 서비스 개선에 활용함으로써, “애초에 지원이 필요 없는” 손쉬운 서비스의 제공을 목표로 하고 있다. freee에서는, CRM 솔루션 「Salesforce CRM」을 활용한다. 이 솔루션만으로도 데이터 분석이 가능하지만 분석을 보다 고도화하기 위해 2020년 BI 툴 「Tableau」 를 도입하여, 데이터 기반 구축 전담 팀을 설립했다. 하이라이트 표시, Heat map 등 「보기 쉬움」으로 데이터 활용 확산 Tableau는 다양한 형식의 데이터 소스에서 필요한 데이터를 추출하고, Drag & Drop 방식으로 데이터를 가시화하는 BI(Business Intelligence) tool이다. 이 회사에서는, CRM으로부터 데이터를 추출하고 Google이 제공하는 Data Warehouse 「BigQuery」에서 집계 후, Tableau에서 필요한 정보를 가공해, 현장 운영 팀의 SV가 참조하기 쉽도록 대시보드에 출력하고 있다. Tableau 도입 이전에는 데이터 집계 및 확인을 위해 여러 spread sheet를 작성했었다. 최신 정보를 바탕으로 한 그래프를 관계자끼리 공유할 수 있어 보다 빠르게 분석이 가능해졌으며, 하이라이트 표시나 Heat map 등의 기능으로 시각화된 그래프를 통해 신속한 상황 파악이 가능해져 가설 검증에 이르는 흐름이 대폭 간소화 됐다. Tableau는 전화 사유 분석과 궁합이 잘 맞는 것으로 알려졌다. 이 회사에서는, 예를 들어, 신규 문의 건수와 해결율로부터, 어떤 전화사유를 우선적으로 자동화해야 하는지 등의 검증을 실시하고 있다(그림 2). 자신이 보고 싶은 대시보드로의 변경도 가능하며, 가설을 세워 시책에 반영해 효과를 확인하는 등 일련의 접근 방식이 속속 침투했다. 그 결과 문제 인식이나 판단의 속도가 현격히 올라갔다. 지원 운영 팀 수석 매니저 키요토 마유키 씨는 「CSAT(고객만족도) 및 해결률과 상관되는 데이터를 시각화함으로써 개선해야 할 부분을 정확히 파악할 수 있게 되었다. 개발팀에 제품 개선을 제안할 때도 해결해야 할 과제를 정량적으로 제시할 수 있어 의사결정에 자신감을 갖고 원활한 의사소통이 가능해졌다.」고 설명했다. 사용 확산의 열쇠는 UI에 있다, 분석 전문가에게 현장의 소리를 전달 Tableau에서 대시보드 구축을 지원하는 것은 Analytics의 스즈키 씨로, Tableau 도입 시점에 입사한 분석 전문가이다. 고객지원에 대한 실무 경험과 분석 스킬을 연마한 지원 서비스 기획자 마츠다 키미요씨는, 현장 운영 팀의 요청을 듣고, 스즈키씨와 함께 대시보드를 구축하고 업데이트를 실시하고 있다. 스즈키씨는, 「Tableau에서 데이터를 가공하는 사람, 열람하는 사람, 각각에 필요한 스킬과 권한을 정리한 후, 데이터 literacy 향상을 위한 사내 교육을 진행시켜 데이터 활용을 한층 더 가속시켜 나가고자 합니다」라고 향후의 전망을 말했다. <출처> Call Center Japan 2023년 1월호
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2023-03-01
컨택센터 인재 활용 팁 ③

[컨택저널 2023. 3월호] 컨택센터 인재 활용 팁 ③ 이직의 원인부터 센터장의 역할까지 9 교육 연수 프로그램의 방법 초기 교육의 중요성 상담사를 채용해서 온전히 한사람의 몫을 하도록 키우기 위해서는 최소한 반년에서 1년 걸린다고 합니다. 반대로 말하면, 반년 열심히 일한 상담사는 심각한 일이 없으면 이직에 이를 확률이 적어진다는 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 반년 동안 열심히 일할 수 있는 인재를 확보하고 유지할 수 있을까요? 중요한 것은 초기 교육의 방식입니다. 많은 센터에서는, 초기 연수에 대해 전화 응대의 기본, 업무 지식, 단말 조작 연수 등에 1~2주간 소비하고 있습니다. 금융계 센터 등에서는 기초 교육에만 1~2개월 걸리는 경우도 드물지 않습니다. 매일 교육으로 가득 찬 생활입니다. 이러한 단기 주입식 초기 연수 체제에서 이제는 탈피해야 할 것입니다. 가르치는 강사도 배우는 수강자도 초기 연수만으로 피폐해져 버리는 것입니다. 연수 도중 탈락해 나가고 있는 상담사가 얼마나 많은지 담당 강사조차 자신감 상실로 퇴직합니다. 초기 교육에서 왜 마인드 교육에 주력하지 않는 지 항상 의문이 듭니다. 즉, 회사의 방침이나 경영 이념, 센터의 방향성이나 운영 정책 등을 초기 단계에서 「열정적으로」 말하지 않으면 사람들이 따라오지 않습니다. 초기 교육 프로그램의 포인트 예를 들어 초기 교육에서 1주일의 기간이 있다면 마인드 교육에 25%는 써야 합니다. 주력해야 할 프로그램은 다음과 같습니다. 귀속의식 양성 회사의 경영 방침, 센터의 입지, 운영 방침, 고객대응 정책을 철저히 어필해야 합니다. 자신이 이 센터에서 일함으로써 어떤 사회공헌을 할 수 있는지, 자신의 인간적 성장에 얼마나 도움이 될 것인지, 자신의 꿈의 실현에 얼마나 가까워질 수 있을지 등을 이해시키기 위한 프로그램입니다. 대표 혹은 임원진의 직접적인 한마디도 중요합니다. 동기의식 양성 면접 채용을 통해 동기로 연수에 들어간 분들은 자연스럽게 동기 의식이 생길 것입니다. 함께 배우고, 함께 수련하면서 성장해 가는 동료라는 느낌을 잘 의식할 수 있으면 상호 격려나, 좋은 의미에서의 경쟁 의식도 생깁니다. 초기 단계에서의 점심식사나 친목회를 가볍게 생각해서는 안됩니다. CS마인드 양성 인바운드라면 고객응대 란 어떤 것인지, 서비스란 무엇인지를 이해시켜야 합니다. CS를 소재로 한 비디오나 책을 접하는 것으로, 서로의 감상을 공유하고, 자신의 과거 실제 경험(좋은 경험, 나쁜 경험 포함)을 서로 이야기함으로써 객관적인 CS 마인드를 이해할 수 있게 됩니다. 탁상공론으로는 실감하기 어렵다면, 동종업종 타사의 미스터리 콜을 연수의 일환으로서 실시할 것을 추천합니다. 「고객경험」을 실제로 함으로 써 피부로 느낄 수 있습니다. 감상과 피드백을 전체적으로 공유하면 자신이 어떤 위치에 있는 지 보이기 마련입니다 연간 교육 프로그램 사이클 교육 육성은 초기 단계에서 한 번만 하면 되는 것이 아닙니다. 초기 연수밖에 실시하지 않은 센터가 많은 것은 유감입니다. 후속 연수를 정기적으로 실시하고 있는 센터는 정착률도 좋고 품질도 생산성도 높은 것 같습니다. 연간 프로그램 개발의 개념은 다음과 같습니다. ① Planning (1) 고객응대의 기본 방침 (2) 교육 목표 설정 (3) 교육 테마 설정 (4) 교육 일정 설정 (5) 평가기준 및 평가제도의 결정 (6) 피드백 방법 검토 (7) 현재 스킬 파악(경향・스킬) ⇒ 녹취 점검 실시(현황파악) ② 초기 교육(이론&실기) (1) 상담사의 역할과 마음가짐(마인드 교육, CS교육) (2) 응대 기본 스킬 습득(커뮤니케이션 매너) (3) 일반 업무 지식 연수(상품·서비스 지식) (4) 단말기 조작 연수 (5) 종합 role playing ⇒ 센터 실무, OJT 후속 연수 ※최소 3~6개월에 한 번 실시 (1) 기본 스킬의 확인, 유지 및 향상 (2) role playing, 녹취 점검(연수를 통한 철저한 훈련) (3) 개개의 장단점 명확화 (4) 고객 심리의 이해 (5) Up-selling, Cross Selling (6) irregular 응대, 클레임 응대 훈련 검증 평가 (1) 수강자 개별 리포트 제출 (2) 상담사 차트 작성(개인평가표) (3) 피드백과 개별 면담 및 지도 (4) Skill map (스킬 별 평가) (5) 실시 보고 리포트 작성 (6) 차기 연수 테마 개발 ⇒ 자사 센터의 독자적인 상담사 스킬상 확립 및 유지 10 CS 실현을 위해 CS의 의미 CS(고객만족도)를 향상시키는 것이 중요하다는 말을 듣기 시작한 지 벌써 10년이 지났을까요? 그러나, 상품이나 서비스를 제공하는 측이 고객에게 만족을 주는 것은 비즈니스의 기본으로서 당연한 것으로, 그것이 원래 제대로 되어 있는 회사가 팬을 늘려 실적을 늘리고 있는 것입니다. 고객이 만족하는지 불만인지는 개인차가 있습니다. 즉 기대의 크기에 따라 만족·불만족이 결정되는 것입니다. 불만족스러운 고객은 나쁜 소문을 주변 20명에게 말하는 것으로 알려져 있습니다. 지인·친구를 데리고 그 회사에서 이탈하는 것입니다. 반대로 불만 클레임을 말해 온 고객을 제대로 대응·해결함으로써 팬이 되는 경우도 있습니다. 기대가 높기 때문에 클레임을 말하는 것이고, 그것이 해결되면 반작용으로 나타나기 때문입니다. 아무 말도 하지 않는 고객이 사실 기업에 있어서는 위협이라는 것입니다. 기업으로서 CS를 생각할 때, 고객을 집단으로 파악하지 않고 「개인 고객」으로 받아들이지 않으면 CS 실현은 요원해집니다. 그렇기 때문에 고객 접점의 최전선인 컨택센터의 역할이 중요해지는 것입니다. 컨택센터에서의 CS란 고객은 구입한 상품이나 서비스에 뭔가 의문이 생기거나 불만이 있을 때 컨택센터에 전화를 합니다. 그러나 「지금은 통화량이 많아 연결이 어렵습니다. 잠시 기다려 주시거나 다시 걸어 주십시오」라든가, 「오늘은 상담이 종료 되었습니다. 평일 9:00부터 저녁 17:00 사이에 다시 걸어주세요」라는 안내 방송에 실망한 경험을 가지고 계신 분들이 많이 계시지 않을까요? 컨택센터에 접속해 오는 고객이 만족하는 기준이란 다음 3가지로 집약됩니다. •전화하면 기다리지 않고 바로 연결된다 (접속품질)•세심하고 정중하며 알기 쉽게 가르쳐 주었다 (응대품질)•문제를 즉시 해결해 주었다 (문제해결품질) 많은 수의 상담사를 24시간 배치하여 포기호가 나오지 않는 것이 이상적이지만, 그럴 경우 비용 부담이 됩니다. 또 신입 상담사의 엉성한 대응은 불만이 커질 수 밖에 없습니다. 물론 「전화 돌리기」는 논외입니다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는, 「넘치는 콜」을 제 2센터에 전송하거나, IVR을 도입하여 응답 가능한 상담사에 콜을 배분하거나, 시간 외에는 IVR 안내를 통해 음성 정보를 제공할 필요가 있습니다. 또한 누구나 전화가 좋다고는 할 수 없습니다. 사람에 따라서는 웹이나 e-Mail을 선호합니다. 접속 채널을 선택하는 것은 고객입니다. 접속 정보가 공유되는, 소위 멀티 컨택센터가 CS 향상에 기여하는 것은 말할 필요도 없습니다. CS 실현을 위한 센터의 역할 ES(Employee Satisfaction, 직원만족) 없이는 CS를 실현할 수 없다는 말을 자주 듣습니다. 센터 업무에 만족하지 못하는 상담사가 많은 센터는 CS 실현 이전의 문제입니다. 상담사가 확실하게 꿈과 목표를 가지고 일하기 좋은 환경을 제공하는 것은 SV나 매니저의 직무이자 회사의 책임이기도 합니다. 계획적인 채용·교육 체계, SV육성 프로그램, 적정한 평가 제도, Career Up 제도, 동기부여 관리 등을 확실히 구축하고 있는 센터는 이직을 막고 응대 품질도 유지 향상할 수 있습니다. 또, CS 조사를 정기적으로 실시해 나가는 것도 필요합니다. 가능하면 반년에 한 번은 실행하는 것이 좋습니다. 정기적으로 실시하고 있는 센터는 품질도 높고 안정되는 경향이 있습니다. CS 조사 뿐만 아니라 컨택센터에는 상품 및 서비스 개선을 위해 필요한 정보와 팁이 대량으로 축적됩니다. 최근 화두가 되고 있는 VOC(고객의 소리)를 제대로 분류 집계해, 기업의 핵심이나 기획·개발 부서 등에 제대로 피드백 할 수 있는 체제를 구축해 두면, 회사 내 센터의 위상은 한층 높아지고, 거기서 일하는 직원의 동기부여도 높아지는 것입니다. 11 아웃바운드의 효과적 기법 DM follow call의 함정 일본의 아웃바운드 애플리케이션 중 하나에 ‘DM follow call’이 있습니다. 예를 들어 세일즈 계열 아웃바운드로 사전에 DM을 보내 도착시기를 보고 follow call을 하는 방식입니다. 인바운드 자료 청구자에게 자료를 송부하고, 그 후 콜을 실시하는 경우도 많은 것 같습니다. DM follow call에서 중요한 것은 DM 발송과 follow call 타이밍입니다. DM은 한꺼번에 일괄 발송하면 대량 할인으로 발송비도 줄일 수 있습니다. 1만 통의 DM을 발송했을 때, 그 1만 번째 고객에게는 언제 follow call을 할 수 있을 까요? 본인이 잊어버릴 무렵에 follow call을 한다면 그 효과가 반감되는 것은 분명합니다. 콜 시작 주에 과연 몇 명의 인원이 몇 콜을 할 수 있을지 예측하고 그에 맞는 수량을 전주에 발송해야 합니다. 또한 DM 발송 결과, 문의가 인바운드로 들어오는 것도 예측해야 합니다. 그 고객은 아웃바운드 목록에서 적절히 분리하는 작업이 필요합니다. 아웃바운드의 생명은 스크립트 아웃바운드 업무의 성공 여부는 스크립트의 완성으로 결정됩니다. 그렇다고 스크립트 작성 시 완벽을 기할 필요는 없습니다. 스크립트는 어디까지나 가이드라인입니다. 일정한 스토리를 바탕으로 전체 대화의 흐름을 보여주는 툴입니다. 스크립트 작성자는 「내가 이 전화를 받으면 어떻게 반응할 것인가」「내가 이 DM을 받으면 무엇이 의문이 들 것인가」와 같은 고객 관점을 먼저 가졌으면 좋겠습니다. 더 중요한 것은 센터 내에서 초기 설명을 할 때 스크립트를 받은 상담사가 스크립트를 받아들였는지 여부입니다. 「이렇게 말해야 하는 거야?」「전문용어가 많아서 자신이 없어...」「힘들겠다...」라고 생각되는 순간, 그 콜 업무 자체가 실패하는 경우가 많습니다. 어떻게 하면 「나도 할 수 있을 것 같아」「어떻게든 될 것 같아」라고 생각해 줄 수 있을까요. 상담사 조차 받아들이지 않는 스크립트로는 고객에게 진의를 전달하는 것이 어렵습니다. 스크립트는 심플하게! 나머지는 FAQ로 보완해야할 것입니다. 또, 아웃바운드의 경우, 고객은 「YES」보다 「NO」의 반응이 많은 것이 현실입니다. 「NO」의 흐름에 들어갔을 때 어떻게 「다음에 연결하는 화법」을 깔끔하게 말하느냐도 중요한 요소입니다. 상담사는 「또 다음에도 분명 거절당한다」라는 부정적 나선에 빠집니다. 상담사의 동기부여 유지에도 스크립트는 중요한 역할을 하는 것입니다. 얼마나 성과를 낼 수 있을까 아웃바운드에서 성과를 올리기 위한 키워드는 「컨택율」과 「승낙률」입니다. 우선, 이야기를 하고 싶은 본인과 접촉하지 못하면 의미 없는 콜이 됩니다. 「부재완료」라는 결과가 대부분을 차지한다면 실패겠죠. 컨택율을 올리기 위해서는, DB를 상세하게 분류·분석해, 전화해야 할 시간대·요일을 얼마나 올바르게 인식하는지에 대한 예측 작업이 필요합니다. BtoC라면 고객의 주소·직업·연령·가족 구성 등에서, BtoB이면 회사 규모·직종·직무 등에서 어느 정도 추정할 수 있습니다. 물론 과거 컨택 이력의 축적이 중요한 것은 말할 것도 없습니다. 또한 컨택율은 2시간마다 체크하는 것이 좋습니다. 방향 수정을 하면서 최종 성과로 연결해야 하기 때문입니다. 본인 접촉이 가능하면 다음은 「승낙률」입니다. 얼마나 「OK」를 받을지, 그러기 위해서는 스크립트에 담긴 설득성, 납득성이 필요합니다. 카탈로그에 나열되어 있는 것과 같은 Sales Point를 아무리 나열해도 효과가 없습니다. 고객의 입장에 서있는 「Buying Point」로 바꿔 말할 때 비로소 심금을 울릴 수 있는 것입니다. FAQ도 여기서 큰 효과를 발휘합니다. 고객은 자신의 의지로 최종 결정하고 싶다는 것을 명심하십시오. 12 센터 시설의 개념 시설 디자인 포인트 컨택센터에서 가장 좋은 직장 환경이란 무엇일까요? 키워드는 기능성과 쾌적성 2가지입니다. 말할 것도 없이 컨택센터에서의 주역은 상담사입니다. 운영실의 설계는 관리부서에서 지원하는 직원이 약간의 희생을 부담하더라도 상담사 중심으로 생각해야 합니다. 쾌적한 환경에서 업무를 수행할 수 있으면 정착률 향상에도 상당한 영향을 미칩니다. 설비투자에는 어느 정도의 한계가 있지만, 센터의 시설이 적절한지 체크포인트는 아래와 같습니다. •상담실은 창가로, 밝고 개방감이 있는가 •공조설비(실온조정), 습도조정설비가 있는가 •프린터나 팩스는 개별 좌석에서 멀지 않은가 •SV자리는 자신이 담당하는 팀을 통제할 수 있는 위치인가 •독립된 교육실이 있는가 (시스템 교육시설 포함) •교육실에는 PC, 프로젝터, DVD 등 AV 기기가 있는지 •필요한 자료는 누구나 알 수 있는 곳에 보관되어 있는가 •약간의 회의를 할 수 있는 공간이 있는가 •휴식을 위한 휴게실은 쾌적한 넓이와 환경인가 •휴게실에서는 정말 재충전이 되고 있는지 쾌적하고 효율적인 공간을 만들기 위한 방안 상담실은 밝고 일하기 좋은 공간이어야 합니다. 창가에, 에어컨·습도·채광· 조명을 고려한 업무 공간이 필요합니다. 실온은 중앙 냉방 등의 경우는 조정이 어렵지만 가습기를 사용하면 습도와 함께 다소 조정할 수 있습니다. 조명도 개인차는 있지만 천장 조명에 빛을 분산시키기 위한 Louver(날개판)를 붙이거나 부분 조명을 켜는 등의 방법으로 조정할 수 있습니다. 프린트나 FAX 때문에 몇 분 동안 자리를 비워야 한다면 효율적이지 않습니다. 또한 SV가 자기 자리에서 모니터링하고 지도할 수 있는 환경에서도, 자리를 뜨는 경우가 빈번하게 일어납니다. 업무 동선을 고려한 적절한 레이아웃을 생각하고, 프린터의 증설, SV의 Headset 무선화 등으로 이러한 문제의 해결을 도모합니다. 인재육성에서 중요한 연수를 위한 독립적인 교육실 설치는 필수입니다. 초기 연수에서 활약하는 AV 설비도 상비해야 할 것입니다. 연수가 없는 시간대에는 식사 휴게실로 전용할 수도 있습니다. 「작은 미팅 공간이 없다」는 불만의 소리도 자주 듣습니다. 또한 상담 부스는 교대근무도 있어 공용인 경우가 많은 것 같습니다만, 적어도 Headset은 개인 전용으로 하거나 마이크 패드 교환이 가능한 것이 좋을 것 같습니다. 장시간 입력 업무 시 손목 부담 경감을 위해 「손목받침대」를 지급하는 센터도 늘고 있습니다. 휴게실의 중요성 장시간 고객 응대를 하고 있는 상담사에게 휴식 시간은 재충전하기 위해 빼놓을 수 없는 시간입니다. 온수기, 냉장고, 자판기, 전자레인지 등은 당연합니다. 대형 액정 TV, 편안한 소파, 전신 마사지 기구 등을 상비하는 센터도 많아졌습니다. 분위기도 회원제 바나 클럽을 연상시키는 간접 조명을 활용하거나, 유선 방송으로 BGM을 틀거나 일본식 방을 마련하는 등 다양한 방안을 고안하고 있습니다. 흡연 공간도 여전히 필요합니다. 비 일상 공간을 연출함으로써 기분 전환에 기여하고 ES(직원만족)에도 영향을 미치기 때문에 휴게실의 제작은 만만치 않은 중요 요건입니다. 센터 환경의 기타 방안 상담사의 이완을 촉진하는 방법으로 주목할 만한 수단이 Aroma Therapy, Color Therapy, Sound Therapy입니다. 센터 내에 감귤류의 향기를 감돌게 하면 입력 오류가 크게 줄어든다는 실험 결과도 있습니다. 센터 내의 컬러 사용법도 중요하며, 원색계보다 중간색, 따뜻한 색 계열이 더 안정되는 것 같습니다. 또 미국에서는 많습니다만, 센터 전체 혹은 부스마다 가벼운 BGM이나 백색소음(저주파수대의 플랫 주기 잡음으로, 태아는 어머니의 체내에서 이것을 듣고 있는 것 같습니다.)을 내보내는 센터도 많아졌습니다. 또, 고용 대책의 일환으로 탁아소를 병설하는 센터, 장애인을 의식한 barrier free 센터도 서서히 증가하고 있습니다. 앞으로의 센터 시설을 생각하는데 있어서는, 인간공학이나 심리학, 사회 정세나 복지면도 제대로 연구해야 하는 시대입니다. 13 센터장의 임무와 역할 센터장에게 요구되는 미션 이제 컨택센터는 많은 고객과 직접 양방향으로 접촉할 수 있는 귀중한 섹션입니다. 거기에 축적되는 방대한 양의 고객의 소리를 제대로 분석 활용할 수 있는지 여부는 기업 그 자체의 존속에도 관여합니다. 그렇기 때문에 적절한 생산성을 전제로 한 고객응대품질의 유지 향상이 요구되고 있는 것입니다. 하지만 가장 중요한 부서임에도 불구하고 센터장은 인사정책 상 3년 정도면 이동하는 경우가 많은 것 같습니다. 3년마다 운영 방침이 바뀌는 것은 일하고 있는 SV와 상담사가 지칠 수 밖에 없습니다. 근무조건이나 평가제도 등이 바뀌는 경우도 적지 않은 가운데, 그 결과 정책변화를 따라 가지 못해 이직으로 이어지는 경우도 많습니다. 원인의 대부분은, 기업 내에서 센터의 역할과 위상이 불명확한 채, 운영 자체는 아웃소싱 업체에 맡기고 있는 현실에 있습니다. 아웃소싱을 하더라도 센터 운영 방침에 흔들림이 없고, SV와 상담사 전원에게 이를 충분히 인지시켜, 팀 파워를 이끌어내는 것이 센터장의 최대 미션입니다. 센터장에게 요구되는 행동 센터장에 임명된 이상, “어차피 3년이면 이동하니까”, “앞으로 1년 있으면 정년이니까”, “그때까지는 사고없이 무난하게 지내고 싶다”는 인식은 불식시켰으면 좋겠습니다. 함께 일하고 있는 SV와 상담사보다 본사에만 신경 쓰는 센터장은 아무도 따라오지 않습니다. 비록 파견일지라도 정규직처럼 대하고, SV와 상담사의 인간적 성장을 바라며, 깊은 애정을 가지고 지원하는 것이 바람직합니다. 때로는 꾸짖는 것도 필요하겠죠(화를 내는 것이 아닙니다). SV와 상담사에게 항상 눈을 돌리고, 귀를 기울이고, 적당한 권한을 부여하며, 그들을 지키기 위해 회사와 절충할 각오가 필요합니다. 상부 및 관련 부서와의 협상, 예산 획득을 위한 싸움도 센터장의 중요한 역할입니다. 그리고, 자사 센터의 운영 방침은 무엇인지, 회사가 목표로 하는 방향은 어디인지를 SV와 상담사에게 항상 이야기하는 것이 필요합니다. 고객 응대 룰이나 업무 방침을 제대로 직원에게 주입해, mind set 되어 있으면, 만일 센터장이 바뀌어도 조직은 활기차게 일할 수 있습니다. 그러기 위해서는, 후임자에게 제대로 된 인계, SV와 상담사가 활기차게 일할 수 있는 환경 조성(평가제도, 커뮤니케이션 체제, 시설 등), 명확한 채용·교육 육성 계획, 그리고 이것들을 실현시키기 위해서는 예산 승인 협상 능력, 관련 부서 및 아웃소싱과의 조율 능력이 중요한 열쇠가 되는 것입니다. 센터장에게 필요한 자질이란? (1) 경영자적 발상으로 센터 운영을 할 수 있는 능력 • 품질과 효율성(생산성)의 균형을 감안한 콜의 최적화를 고려 • Cost 의식을 가지고 센터비전을 말할 수 있는 능력 (2)현상분석 및 전략수립을 할 수 있는 능력 • KPI의 정량적 파악과 개선을 위한 전략을 그릴 수 있는 능력 • 업계 동향, 최신 IT 기술 동향 파악, 경쟁사의 정보 수집 능력 (3)문제해결 및 절충능력 • 채용이나 이직, ACD 데이터, 품질관리, CS·ES, VOC 등의 분석력 • 사내 관련 부서 및 아웃소싱 업체와의 절충, 경영진과의 협상 능력 (4)리더십 및 조직관리 능력 • 센터 개혁의 견인력과 조직 관리 능력 • SV업무 세분화와 전문가 육성을 위한 조직 만들기 (5)의사소통 능력 • SV 및 상담사 개개인과의 소통 추진 • 동기부여 관리의 이해와 실행 (6)직원 육성 능력 • 「최종 책임은 자신」을 전제로 한 직원들의 자발적 행동 양성 • 업무상의 장애나 문제를 제거, 역할에 따른 권한을 위임 위 자질을 처음부터 모두 갖춘 센터장은 좀처럼 없습니다. 그러나 조금이라도 그 경지에 도달할 수 있도록 날마다 아끼지 않는 노력과 자기계발이 중요합니다. SV 및 상담사와 함께 센터장도 성장해 가는 것입니다. <출처> Randstad Japan
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2023-03-01
“고객”의 심층을 이해하라! 「CRM 데이터」철저한 활용법 ①현황과 과제

[컨택저널 2023. 2월호] “고객”의 심층을 이해하라! 「CRM 데이터」 철저한 활용법 ①현황과 과제 추궁 당하는 「CX부서」의 중요성 “데이터”가 창출하는 가치를 고객 접점에서 활용하는 방법 컨택센터에 축적된 VOC, 전자상거래를 포함한 웹사이트 상의 행동, 영업점에서의 상호작용 등 데이터 활용이 가속화되고 있다. 컨택센터에서도 응대 이력 확인에 그치지 않는 선제적 지원, up/cross-sell, 이탈 방지에 활용하는 대처가 증가하고 있다. 핵심은 「데이터 통합·분석」에 대한 조직적이고 전사적인 대처다. 데이터 활용의 현재 위치와 과제를 검증한다. 컨택센터를 비롯해 고객 접점에서 얻을 수 있는 데이터는 「보물창고」라는 말을 들은 지 오래다. 그러나, 최근 약 20년간 필요성이 제창되어도, 여전히 부서(조직), 채널마다 산재한 데이터가 완전히 통합된 경우는 드물다. 코로나19 사태를 거치면서 소비 활동이 디지털로 전환되면서 비로소 그 움직임이 가속화되고 있다. 「AI 등 디지털 기술의 진화, ID 관리의 보급, 인구 감소에 수반해 경제가 정체되어 비용 절감과 생산성 향상의 필요성이 향상되고 있는 것, 자유화 등 규제 완화가 가져오는 경쟁 격화에 의해 복합적인 영업 전략이 요구되는 등, 다양한 맥락이 중첩되어, 데이터 활용이 진행되고 있다」라고 Accenture Song Customer Sales & Service 그룹, 키하라 히사아키씨는 그 배경을 설명한다. 이러한 경향은 경영 기획이나 마케팅 등 전략기획 부서에만 국한되지 않는다. 컨택센터를 비롯한 운영 현장에서도 마찬가지이며, 특히 글로벌 기업들이 앞서가고 있다. 해외 사정에 밝은 Medallia의 시니어 프로그램 매니저 쿠라키 유코 씨는 「CX가 비즈니스와 직결된다는 것은 확고한 인식으로 자리 잡았고, 나아가 코로나로 인해 기업들은 고객의 가치관과 우선 순위의 재검토에 직면해 있습니다. 특히 컨택센터는 고객 문제 해결의 마지막 보루입니다. 그 CX는 매우 중요하며, 상담사는 모든 종류의 데이터를 기반으로 고객의 상황을 파악하고 적절하게 대응 합니다. 그것을 위한 장치 만들기가 진행되고 있습니다」라고 강조한다. DB통합, 조직, 데이터 식별―데이터 활용을 막는 3가지 장벽 데이터 활용의 중요성이 인지되는 한편, 많은 병목 현상도 존재한다. 주요 과제는 (1)데이터 통합 프로세스의 복잡성, (2)조직 구조, (3)필요한 데이터의 식별 등이다. 우선 데이터가 여러 부서에 분산되어 있어, 통합에 걸림돌이 있는 기업이 적지 않다. 구매 이력, 계약 정보, Web tracking data 등 각각 관리 부서가 다르고 시스템도 제 각각이다. 채널에 따라 다른 구조를 채택하고 있는 경우도 많다. 연계나 데이터베이스의 쇄신에는 상당한 투자가 필요하다. 조직의 종적 관계도 큰 걸림돌이다. Accenture Song Customer Sales & Service 그룹, 요시다 타쿠시씨는, 「데이터 활용이 가져오는 대국적인 의의나 이점은 이해하고 있어도, 자신들의 미션과 KPI가 바뀌는 것에 대한 저항감이나, 자신들에게 있어서의 구체적인 성과가 불명확한 것에 대한 불안으로부터, (경영에 대한) 제안이나 투자에 내딛지 못하는 상황은 자주 보입니다」라고 증언한다. 영업력 강화나 CX 향상 등의 목적에 대해 구체적으로 어떤 데이터가 필요한지 판별할 수 없다. 많은 데이터를 모아 분석해도, 「결국 뻔한 일밖에 모른다.」며 환멸을 느끼거나, 「분석 결과를 현장이 활용할 수 없는 것은 아닐까」라는 불안감이 제동을 걸고 있다. 큰 그림을 그려 Top-Down, CX를 중점으로 전사가 하나되어 추진하다 조직의 종적 관계가 걸림돌이 되는 경우에는 관련 부서를 넘나드는 부서를 신설해 권한을 부여한 뒤 전체적인 전략을 그려 하향식으로 진행하는 것이 가장 원활하고 효과적이다. 핵심이 되는 것이 CX 향상인 이상, 컨택센터 등 CS부서, 마케팅부서, 영업 부서나 경영 기획에 대해 발언력을 갖는 「CX부서」를 신설하고, 거기서 데이터 분석과 활용을 주도한다. 데이터 활용은 생산성 향상과 영업·판매력 강화, 제품·서비스 기능 개선, 새로운 CX 창출 등 다양한 성과를 가져온다. ROI(Return On Investment)를 중시한다면 업무 효율성의 성과 중심으로 계획하는 것이 맞지만, 그 목적만을 위한 데이터 활용은 낭비다. 타사에서도 바로 재현 가능한 차별화가 될 수 없는 성과가 되기 쉽기 때문이다. 사내에 축적한 다양한 데이터를 분석해, 고해상도로 고객을 가시화하고, 그 고객을 위한 독자성 있는 제품과 서비스, 새로운 CX를 창출해야만 이탈 방지와 고객 확대를 실현해 지속적인 수익 확보라는 큰 비즈니스 효과를 가져온다. 자동차 제조사 SUBARU는 마케팅부서와 딜러, 컨택센터 등에 축적된 데이터와 앱에 기록되는 데이터 등을 집약, CX를 가시화하고 LTV를 향상시키기 위한 노력을 실천하고 있다. 앱은 “정서적 플랫폼”을 목표로 고객이 드라이브를 즐기기 위한 콘텐츠를 제공한다. 전국의 드라이브 코스를 제안하는 「SUBAROAD」는, “차량의 이동”을 엔터테인먼트로 승화하는 장치로, 고객의 감정에 호소하는 새로운 CX의 제공으로 로열 고객 양성을 목표로 하고 있다(그림1). 실제로 앱 사용자들은 LTV(Lifetime Value, 고객평생가치)가 1.6배 상승하고 있는 것으로 알려졌다. 디지털혁신추진부 오가와 히데키씨는, 「모든 데이터에 접근하고 분석할 수 있는 환경이 갖추어짐으로써, 모든 부서가 LTV를 의식하게 되었습니다. CX를 강화하는 것, 독자성을 고객에게 인정받는 것이 중요하다는 공통인식을 가지고, 제품의 개발부터 앱을 비롯한 서비스 제공까지, 하나가 되어 움직일 수 있게 되었다고 실감합니다」라고 설명한다. 이 회사와 같이, CX 향상에 중점을 두고 데이터 활용을 촉진하기 위해서는, 우선 고객여정을 그리고, 상품 검토부터 구입 전 상담 계약, 상품의 이용, 사후 지원 등 모든 접점에 대한 데이터를 망라적으로 집약하는 것이 필수적이다. 추출한 데이터를 고객여정에 mapping하면 구체적인 문제점을 파악할 수 있다(그림 2). 과제를 하나하나 개선하는 것이 CX의 개선과 직결된다. SUBARU와 같은 앱이나 IoT를 활용하면 기존에 파악이 어려웠던 “통상 이용 중”인 CX를 파악할 수 있다. 데이터 분석에 정통한 Nexal 대표 우에시마 치즈루 씨는 「데이터는 모으면 모을수록 더 높은 해상도로 고객을 Profiling 할 수 있습니다. Web이나 앱의 행동 이력 등 정량적으로 추출할 수 있는 “얕은” 데이터부터, 영업이나 컨택센터의 접촉 이력과 같은 정성적인 “깊은” 데이터. “현시점의 flow 데이터”와 축적한 “과거의 stock 데이터”. 사내뿐만 아니라 외부에 있는 공개 데이터도 함께 검증하고 싶습니다. 많은 데이터를 복합적으로 조합해 분석하는 것으로, 실제 CX를 포착할 수 있습니다」고 한다. 또한 필요한 데이터는, BtoB와 BtoC 간에 매우 다르다(그림 3). BtoC에서는 개인 고객을 가시화하기 위해 취미나 기호와 같은 심리 특성 정보를 수집하는 것도 중요하다. 반면 BtoB는 서비스 이용자와 구매 결정자가 다른 경우도 많아 개인 특성이 중요하지 않을 수 있다. 보도자료나 주가정보 등 공개된 정보와 사내에 축적된 접촉이력 등의 데이터와의 병합이 필요하다. 분석 전문가 필요 없어! 솔루션을 활용하자 데이터 활용 시 분석 전문가를 각 부서에서 확보할 필요는 없다. 각 부서에 필요한 인재는, 자신의 업무를 숙지하고 데이터 활용을 통해 무엇을 해야 할지 구체적으로 계획할 수 있는 인재다. 분석 자체는 CDP(Customer Data Platform) 등을 활용하면 전문가 아니더라도 데이터 가시화 및 활용이 가능하다. 예를 들면, Treasure Data의 CDP 솔루션 「CDP for Service」는 고객 대응에 필요한 데이터를 CRM 솔루션에 표시하는 구조로, 컨택센터의 운영 개선과 직결된다(그림 2). 이 회사의 Account 관리부, Account 관리자 오쿠데라 토쿠히사씨는, 「비즈니스 지향이 있는 인재와 그것을 운영에 투입하는 인재가 있다면, 충분히 능숙하게 사용할 수 있습니다」라고 설명한다. 구체적인 예를 들면, Inside Sales를 실천하는 센터에서는 구매 이력이나 Web 행동 이력 등을 바탕으로 구매 확률을 산출하고, 제안해야 할 내용이나 말하는 방법의 포인트 등 Next Best Action을 CRM에 표시해 영업 운영을 지원한다. 오쿠데라씨는 「실행 결과를 토대로 추가분석을 통해 PDCA를 돌려 성과를 극대화하는 것이 가능하다」고 덧붙였다. 고객여정에 따라 CX를 기록해 해당 고객에 맞는 응대를 가능하게 하는 솔루션도 있다. Medallia가 제공하는 고객경험 플랫폼 「Medallia Experience Cloud」는, CS 조사 등의 결과나 컨택센터의 응대 로그, Web의 행동 이력 등에서 CX를 가시화한다. 댓글이나 대화 같은 정성 데이터도 AI가 해석해 고객에게 무슨 일이 일어나고 있는지 실시간으로 파악할 수 있다. 지원이 필요한 경우 알림을 표시한다. 이것에 의해, 고객이 문의하기 전에 말을 거는, 선제적 지원을 실현할 수 있다(그림 4). 이 회사의 쿠라키씨는, 「CX에 무엇이 얼마만큼의 임팩트를 주고 있는지 가시화하기 위해, 어떤 행동을 취해야 하는지 판단하기 쉬운 것이 특징입니다. 이탈 방지나 VOC 활용, 영업 지원 등 다양한 용도로 활용할 수 있습니다」라고 설명한다. 분석 결과를 활용한 시나리오를 운영에 접목 분석 결과를 효과적으로 활용하려면 적절한 운영을 설계할 수 있는 인재도 필요하다. 예를 들어 분석 결과, 정확도 높은 고객 리스트가 준비돼도 그 고객에게 딱 맞는 스크립트를 작성하지 않는 한 성과는 나오지 않는다. 또한 상담사가 모든 데이터에 접근할 수 있고 그 고객의 웹 행동 이력이나 관심 있는 서비스 등을 파악할 수 있어도, 재치 있는 제안을 하지 못하면 신뢰관계를 구축하지 못할 수 있다. 단순히 데이터를 상담사에게 보여주는 것만이 아니라, 고객이 기분 좋게 느끼는 스크립트의 작성과 대화 스킬의 양성 등도 함께 실시할 필요가 있다. 또, 데이터를 활용한 1대1 작업은, 아무래도 ATT(Average Talk Time)가 길어지는 경향이 있다. 현장에 그 여유를 주기 위해서는, 자동화 솔루션을 활용해 자기 해결할 수 있는 것에 대해서는 셀프서비스를 촉진하는 등의 방안도 빼놓을 수 없다. 이처럼 데이터 활용을 위해서는 분석 전문가보다 전체 전략을 planning할 수 있는 인재와 이를 구체적인 운영으로 옮길 수 있는 인재가 필수적이다. 이러한 인재는 고객 서비스 현장에서 양성되어야 한다. 활용의 열쇠는 데이터에 대한 「신뢰」, 경험과 감의 괴리를 메우자 비즈니스적 사고와 “현장의 감”을 갖춘 인재가 데이터를 분석하는 것은 데이터 활용의 침투를 위해서도 빼놓을 수 없다. 명함 관리 서비스 「Sansan」을 제공하는 Sansan(테라다 치카히로 대표)은, BtoB 전용 구독 모델로 사업을 전개, 지속적인 이용을 유도하기 위한 Customer Success을 실천하고 있다. 서비스 이용 상황이나 문의 이력, 영업과 고객과의 관계성을 바탕으로 산출하는 engagement 등의 데이터를 통합, 복합적으로 분석해 「Health Score」로 가시화하고 있다. 헬스 스코어가 임계치 이하가 되면 경보가 울리고 후속조치나 upsell과 같은 영업활동을 촉진한다. 이 구조를 구축한 비즈니스 총괄 본부 야마다 히사노리씨는, 「영업 부서가 분석 결과를 신뢰할 수 없다면, 시스템은 무용지물이 될 것 입니다. 신뢰를 얻기 위해, 영업의 감각과의 조합이나, 분석 결과의 올바름을 입증할 목적으로 실적과 의 대조를 실시했습니다」라고 되돌아 본다. 기존에 영업이나 컨택센터 같은 현장이 의지해온 ‘경험과 감’에 대한 신뢰는 만만치 않다. 데이터를 기반으로 한 과학적 접근도 그러한 현장 감각과 괴리가 있으면 신뢰 받지 못할 수도 있다. 따라서 현장 감각을 이해하는 인재가 분석 결과를 검증하는 것이 중요하다. 3월호에서는 freee와 아오이 닛세이 동화손해보험, 2개사의 사례에서 데이터 활용에 필요한 환경 구축과 구체적인 성과를 본다 <출처> Call Center Japan 2023년 1월호
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2023-02-01
컨택센터 인재 활용 팁 ②

[컨택저널 2023. 2월호] 컨택센터 인재 활용 팁 ② 이직의 원인부터 센터장의 역할까지 5 컨택센터 생산성 향상 컨택센터의 생산성 향상이란? 「Cost 센터에서 Profit 센터로」 라는 키워드가 한때 유행했습니다. 센터의 생산성 향상이란 애초에 무엇일까요? 한정된 인원으로 더 많은 콜을 응대 하는 것? 같은 콜 량을 가급적 저렴한 비용으로 응대할 수 있는 조직으로 만드는 것? 아니면 Upsell ・Cross-sell에 주력하여 매출 공헌을 하는 것? 어느 것도 틀린 것은 아닙니다. 하지만 근본적인 시각은 다른 데 있습니다. 품질과 생산성은 상반된다고 생각하는 센터가 아직 많은 것 같습니다. 즉, 정중하게 응대하면 응대 시간이 길어지고 생산성은 떨어진다, 생산성을 높이려면 말이 빨라지고 콜마다 응대는 대충하게 된다, 라는 견해입니다. 사실 품질을 올리면 자연스럽게 생산성은 올라갑니다. 상담 스킬이 올라가면, 고객의 요구를 바로 이해할 수 있고(질문 스킬), 설명도 간략하고 알기 쉽게 고객을 설득하는 것이 가능하며(말하는 스킬·전달 스킬), 업무 지식이 몸에 익으면서 FAQ 검색을 하지 않아도 즉답할 수 있습니다. 결과적으로 토크 타임도 짧아져 더 많은 고객 응대가 가능합니다. KPI 분석 및 활용 컨택센터에서는 다양한 KPI(Key Performance Indicators: 주요 관리지표) 데이터를 시스템에서 추출할 수 있습니다. 그러나, 매월 총 수신수, 응답율, 포기호율, 가동률, 평균 처리 시간 등의 월별 집계를 「센터 전체의 결과」로서 보고하는 것만이 목적이 되어 버린 센터는 적지 않습니다. 하지만 중요한 것은 시스템에서 비롯되는 방대한 데이터 중에서 무엇을 Main으로 봐야 하는지, 그에 대해 어떤 대책을 세워야 하는지 입니다. 그러기 위해서는 센터 전체의 집계 보고서와는 별도로, 상담사 개별 데이터를 분석하는 것이 좋습니다. 예를 들면, 개별 응대 스킬(콜 모니터링 평가 포인트 등)을 세로축으로, 응대 처리 건수나 AHT 등을 가로축으로 그래프를 만들어 보면, 개개인이 어디에 위치하고 있는지 명확해집니다. 그것을 그룹화하면 누구에게 어떤 교육을 하면 스킬을 늘릴 수 있는지가 보이는 것입니다. 문제 해결의 힌트는 반드시 「현장」에 숨어 있습니다. 그렇기 때문에 데이터를 자세히 과학화 할 필요가 있는 것입니다. Workforce Management(WFM) 콜 량에는 시간대별, 요일 별, 월별, 시즌 별 파도가 있습니다. 관리자의 가장 큰 고민이 적정 인원 배치입니다. 포기호를 최대한 내지 않고 얼마나 최적의 인원 shift를 짤지, 콜 량의 상·하한선에 맞추어 최소한의 필요 인력을 배치할 수 있다면 낭비 없이 적정 코스트로 센터 운영을 할 수 있습니다. 그러나 실상은 1시간 단위로 상담사를 고용할 수 없습니다. 풀타임과 파트타임을 잘 조합하면 이상에 가까운 shift 배치를 목표로 할 수 있지만, shift 관리가 복잡해져 관리 비용이 상승하는 딜레마가 발생합니다. 대규모 센터에서는 WFM이라는 「고가의」 시스템이 자동계산으로 이들 문제를 어느 정도 해결해 주지만 일본에서는 아직 수작업 차원에서 콜 예측과 적정 인력 배치, shift 조정을 하고 있는 실정입니다. 그러나, WFM 시스템의 유무에 관계없이, 매개변수로서의 기반이 되는 입력 데이터는 여전히 과거 데이터의 축적으로부터 생깁니다. 센터 생산성 향상을 위한 열쇠는 역시 「현장」에 항상 숨어 있는 것입니다. 생산성 향상을 우선했을 때의 폐해 포기호 발생이 벽면 보드에 점멸 표시되는 순간 SV가 일어나 「포기호가 발생하고 있습니다! 응대는 간략하게!」라고 말하며 booth를 돌아다니는 광경을 본 적이 있습니다. 과연 이것은 올바른 대응일까요? 눈 앞의 고객을 등한시하면서까지 포기호 감축을 최우선으로 하는 것은 주객 전도입니다. 어떻게 하면 포기호를 내지 않고 더 많은 고객에게 대응할 수 있을까요? 간단명료한 대화를 익혀 ATT(평균 통화 시간)를 단축한다. 빠른 사후입력 처리(ACW)를 실시하여 다음 콜에 대비한다. 즉 AHT(평균 처리 시간)를 단축할 수 있으면 많은 콜 대응을 할 수 있습니다. 그러나 생산성을 무작정 올리려고 하면 상담사의 반감을 초래하여 대부분의 경우 실패합니다. 우선 개별 상담사의 현재 상태를 파악하는 것부터 시작해야 합니다. 품질과 생산성의 현황을 알다 모니터링이나 녹취 체크 평가점을 「통화품질」, 평균 처리 건수나 AHT등의 수치를 「생산성」으로 파악해, 상담사 한사람 한사람이 전체 안에서 어디에 위치하고 있는지를 plotting 하는 것을 우선 권장하고 있습니다. 문제 해결의 실마리는 반드시 현장에 숨어 있기 때문입니다. 품질을 세로축으로, 생산성을 가로축으로 plot하면 크게 4개의 그룹으로 나눌 수 있습니다. 각 그룹마다 brush-up 교육 커리큘럼은 다릅니다. 또한 어떤 상담사를 벤치마킹 해야 하는지도 명확해집니다. 그리고 다음으로 착수해야 할 것이 AHT의 타당성을 알기 위한 Call-flow 분석과 사후처리 flow 분석입니다. AHT(평균처리시간) 적정분석 (1) ATT(평균 통화 시간) 단축 통화 시간은 고객에게 달려 있기 때문에 상담사 책임이 아닙니다. 대화를 생략하고 서두를 수는 없기 때문입니다. 그러나, 설명하는 방법이 나쁘고 좀처럼 이해 받지 못하는, 지식 부족으로 보류가 많다는 것은 상담사의 지도 육성이 되어 있지 않은 센터 측의 책임입니다. 그래서 극단적으로 통화 시간이 긴 콜을 추출하여 Call-flow 분석을 하는 것이 좋습니다. 예를 들어 10분 이상 걸린 콜을 골라 텍스트화하고 대화 전체의 흐름을 공정 별로 분할해 분석하는 것입니다. 문의 요구를 정확하게 파악하지 않고 2~3번 같은 것을 반복해서 설명하고 있거나, 무의식적으로 전문용어를 사용해 난해하게 만드는 현실을 볼 수 있습니다. 적절한 스크립트를 작성하여 연수 시 사용함으로써 사례별 역할연기 연수를 할 수 있게 됩니다. (2) ACW(후처리 시간) 단축 고객과의 대화가 종료되면 나머지는 내부 처리 업무입니다. AHT의 단축을 생각한다면, 역시 여기에 주력해야 합니다. 장시간 콜 분석과 마찬가지로 후처리(ACW) 공정이 긴 콜 위주로 업무 처리를 공정 별로 분석해보면, 애초에 사무 처리가 복잡하거나, 타 부서에 확인이 필요하거나, 코멘트 입력란이 너무 많거나 하는 것으로 길어지는 경우가 많은 것 같습니다. 이 분석은 시스템을 업그레이드할 때 매우 유용합니다. 알기 쉬운 입력 화면으로 상담사의 ACW 시 부담을 경감시키는 것이 중요합니다. 처리 flow 문제 외에도 ACW는 상담사의 개별 입력 스킬에 의존하는 경우도 많은 것 같습니다. 입력이 느린 상담사나 코멘트 정리 방법이 서투른 상담사에 대해서, 「PC 입력 처리 훈련」「문장 구성 skill up 연수」를 실시하는 것도 필요한 것으로 보입니다. 실시간 입력이 가능하면 ACW는 한없이 단축할 수 있습니다. 또한 VOC(고객의 소리) 분석을 실시하는 경우에는, 고객의 의견인지, 상담사 자신의 인식인지 구별이 되지 않는 경우도 많기 때문에, 명확하게 입력란을 나누는 것도 필요할 것입니다. 코멘트 입력 방법으로 고민하는 상담사도 많습니다. 6 Escalation과 FAQ 정비 상담사를 지원하는 구조를 만드는 것이 중요 컨택센터에서 일하는 상담사는 만능이 아닙니다. 때로는 고객의 질문에 어려워서 바로 답을 못 할 때도 있습니다. 취급 상품 수가 방대한 센터나 금융계처럼 복잡하고 고도의 전문 지식이 요구되는 센터에서는 더욱 그렇습니다. 자신감 없는 애매한 답변은 물론, 당황해서 잘못된 답변을 해버리면 어처구니 없는 일일 것입니다. 고객의 양해를 얻을 수 있다면, 일단 전화를 끊고 확인한 후 다시 call-back을 하는 편이 회사의 신용과 이익을 지킬 수 있습니다. 상담사가 고객을 안심하고 응대하기 위해서는 상담사를 지원할 수 있는 구조 만들기가 중요합니다. 그 구조가 에스컬레이션 규칙과 FAQ 정비입니다. 에스컬레이션이 적절하게 이루어지고 FAQ가 잘 정비되어 있으면 센터의 품질 및 생산성 향상, CS 향상에 큰 도움이 됩니다. 에스컬레이션 타이밍이란? 에스컬레이션 규칙을 정하기 어렵다는 소리를 자주 듣습니다. 「어쨌든 곤란하면 SV에게 넘긴다」거나 「클레임으로 꼬일 경우 SV에게 넘긴다」라는 규칙은 있어도 명확한 판정 기준은 특정할 수 없다는 입장입니다. 과연 에스컬레이션의 판단을 상담사 자신에게 해달라고 하는 것은 최선일까요? 신입 상담사에 의해 빈번하게 에스컬레이션되는 SV는 드문 일이 아닙니다. 한결같이 열심히 일만 하는 한 명의 상담사가 해가 될 수도 있습니다. 에스컬레이션 규칙은 SV 측에서 설정해야 한다고 생각합니다. 상담사가 어떤 신호로 도움을 요청하면 SV는 즉시 모니터링에 들어갑니다. SV는 확실한 판단으로 콜을 이어받습니다. 즉, 상담사에게 “콜을 놓는 타이밍”을 가르치는 것이 아니라, SV가 “콜을 인수하는 타이밍”을 규칙화하는 것이 중요합니다. 그리고 콜을 받은 SV는 담당 상담사에게 반드시 결과를 feedback하는 것이 필요합니다. 이 Feedback이야말로 상담사를 더욱 성장시키는 발판이 되는 것입니다. 콜을 보류시킨 채 장황하게 응답 방법을 상담사에게 설명하는 SV가 가끔 있습니다. 이건 정말 곤란합니다. FAQ 정비 및 활용 SV가 업무로 바쁠 때는 상담사가 스스로 문제를 해결해야 합니다. 그럴 때 많은 도움이 되는 것이 FAQ인 것입니다. FAQ란, 즉 「흔한 질문」「자주 묻는 질문」입니다. 사실 컨택센터에서는 전화 사유 상위 20%의 FAQ를 정비하면 80%의 콜에 대응할 수 있다고 알려져 있습니다. 최근에는 뛰어난 FAQ 시스템이 있습니다. 하지만 내용물이 없으면 그냥 빈 상자입니다. 중요한 것은 검색성을 전제로 어떻게 콘텐츠를 정비하느냐입니다. 한 센터에서 자신의 미션임에도 불구하고 몇 달 동안 FAQ 정비를 하지 못해 고민하던 담당자가 있었습니다. 일상 업무에 쫓겨 감당할 수 없는 것입니다. 그래서 현장의 모든 상담사가 FAQ 콘텐츠 정비에 참여할 것을 권했습니다. 한 사람이 하루에 단 하나의 FAQ를 작성하면 100명이 월 20일 가동, 한 달 만에 무려 2,000개의 FAQ가 완성됩니다. 밤낮으로 고객과 직접 접하는 상담사의 감성으로 작성된 FAQ는 역시 살아 있습니다. 게다가 답변 작성을 위해 상담사의 「자료를 조사하는 습관」을 기르고, 답변을 체크하는 SV나 강사는 스킬의 과부족을 파악할 수 있어 지도 육성이 쉬워집니다. 그리고 무엇보다도 「다 함께 만들어낸 FAQ」라는 공통 재산을 단기간에 만들어낸 성취감을 갖게 합니다. 7 품질 관리(QA)의 포인트 모니터링 점검 빈도 QA 실시에 있어서 모니터링이나 피드백, 콜 체크나 calibration(귀 맞춤) 등에 대한 기본적인 생각은 5장 「콜 품질의 향상」 에서 기술했지만, 이번에는 적절한 QA 실시를 실현하기 위한 마음가짐과 현실적인 실시 포인트에 대해 설명하겠습니다. QA 담당자는 밤낮으로 콜 체크를 하는데, 「1인당 월간 몇 콜의 모니터링 점검이 필요한가요?」라는 질문을 자주 받습니다. 이상적으로는 월간 4~6회는 전원에게 모니터링 피드백을 실시해야 하지만 QA 담당자 수에 비해 상담사 수가 많은 센터에서는 전원을 대상으로 매월 체크하는 것이 어려운 경우도 있습니다. 개개인의 스킬에는 당연히 개인차가 있으므로 품질이 안정적인 상담사라면 체크 횟수는 적어도 되고, 신입 등 스킬이 아직 수반되지 않은 상담사는 보다 집중된 다빈도 체크가 필요합니다. 즉, 전원을 공평하게 실시하려고 하니까 현장에서 무리가 생기고 QA 담당자가 피폐해지는 것입니다. 모니터링 실시 타이밍 모니터링을 실시해야 하는 타이밍에는 다음과 같은 상황을 생각할 수 있습니다. • 신입으로서 처음 상담 업무에 임할때(착석 직후) • 상담사가 도움 신호를 보내왔을 때 • 신규 업무가 시작되었을 때 • 제공 서비스나 상품 아이템에 대폭적인 변경이 있을 때 • 스크립트가 대폭 변경되었을 때 • 교대나 팀 구성의 재편이 있었을 때 • 상담사의 장기 휴가 직후 • 개별지도(피드백 면담)를 실시한 직후 • 클레임 응대를 경험한 직후 • 사회적 사건 등으로 예기치 않은 콜이 집중되었을 때 QA 담당자는 이러한 요소들을 염두에 두고 모니터링 스케줄을 짜고, 모니터링이 필요한 사람들에게 집중해야 합니다. 상담사를 지켜보는 자세 모니터링은 결코 개인의 실수를 찾기 위한 것이 아닙니다. 불안과 공포로 가득 찬 신입이나 심한 클레임을 받아 정신적으로 기죽은 상담사를 지원하기 위해 필요한 작업입니다. 그러한 「장벽」을 현장에서 꾸준히 제거해야 고객이 만족 할 수 있는 서비스를 제공할 수 있는 것입니다. 따라서 QA 담당자는 QA의 목적과 의의를 스스로 확실히 이해하고, 모든 상담사에게 진정한 의도를 올바르게 전달하며, 팀으로서의 공유의식을 함양하는 것부터 시작해야 합니다. QA 담당도 SV도 강사도 상담사의 두터운 신뢰가 없으면 컨택센터는 붕괴됩니다. QA, SV, 강사가 삼위일체가 되어 상담사를 따뜻하게 애정을 가지고 지켜보고 키워나가는 자세가 중요합니다. QA의 목표 값 설정, 목표와 현실의 차이 파악, 원인 규명과 해결방안 모색, 개선방안 기획 및 검토, 실행, 실행 후 검토 및 검증과, 바로 PDCA(plan-do-check-act)의 반복입니다. 부정적인 악순환에 빠지지 않고 「선순환」을 목표로 해 주셨으면 합니다. 8 SV의 육성방법 SV가 성장하기 않는 배경 컨택센터의 품질은 SV의 역량으로 결정된다고 해도 과언이 아닙니다. 「SV가 성장하지 않는다, 곧 퇴사(이직)해 버린다」「우수한 SV를 소개해 주었으면 한다」라는 소리를 자주 듣습니다. 하지만 SV는 자연적으로 성장하는 것이 아닙니다. 육성할 수 없는 회사 측의 체질과 제도 자체에 문제가 있는 것입니다. SV가 성장하지 않는 원인을 정리 분석해 보면 아래와 같은 상황을 볼 수 있습니다. 배치된 젊은 직원 SV보다, 파견된 베테랑 상담사가 경험도 지식도 더 많다 • 에스컬레이션도 여의치 않은 젊은 SV를 상담사가 신뢰할 수 없다. • 젊은 SV가 자신보다 경험이 풍부한 나이가 많은 상담사를 지도하지 못하고 있다. SV만은 되고 싶지 않다(승격은 하고 싶지 않다)고 생각하고 있다. • 센터장이 굳이 모두가 보는 앞에서 SV를 목청껏 질타한다. • 항상 압박을 받는 SV는 절대 되고 싶지 않아! 라고 생각하고 있다. • SV가 되어도 야근과 책임만 늘어날 뿐 수입은 크게 다르지 않다. 새로 SV에 임명되었지만, 무엇을 어떻게 해야 할지 모르겠다. • 연공서열에서 SV로 승진했지만 해낼 수 있을지 불안하다. • 왜 저 사람이 SV가 되는 거야? 납득할 수 없다(상담사의 불신) • 중도 채용으로 SV에 취임했지만 자신감을 잃었다. • 야근이 늘고 컨디션도 나빠져 동기부여를 유지할 수 없다. • 전직 센터에서 익힌 SV 경험이 운영 방침 차이로 도움이 되지 않는다 SV를 육성하기 위해 SV를 육성하기 위해서는, 다음과 같은 시책을 세울 필요가 있습니다. SV의 직무 정의를 명확히 무엇을 해야 할지 애매하거나 할 일이 너무 많고, 잡무에 쫓기는 상황을 막기 위해 SV의 직무 정의, 업무 범위, 권한을 명확히 하여 야근이 적고 스트레스가 쌓이지 않는 상황을 만들어내는 것입니다. SV의 육성 환경을 조성 SV라는 직종에 매력을 느낄 수 있도록 권한이양, Career Path 제도를 마련해 자기 성장과 삶의 목표 달성으로 이어질 수 있는 마인드 교육과 외부 연수를 포함한 계획적인 SV 육성 프로그램을 구축하는 것이 중요합니다. SV의 자질을 가진 적정 인재를 선정 중도 채용으로 외부에서 SV를 등용해서 잘 되는 경우는 드뭅니다. 지금의 조직 안에서 적정한 인재를 판별하는 눈을 기르는 것이 중요합니다. SV로서 필요한 자질이란?SV로서 필요한 소양·자질에는 아래 사항이 있습니다. • 리더쉽, 인격, 포용력, 판단력(인적 소양) • 커뮤니케이션 능력 • 매니지먼트 능력, 인재육성 능력 • 업무지식(에스컬레이션 대응력) • 상담 스킬, 코칭 노하우 • 비용 관리에 대한 인식 • 건강관리, 체력유지 위의 모든 것을 처음부터 겸비한 인재는 적은 것이 현실이지만, SV 육성 체계만 잘 정비하면 그 길은 멀지 않습니다. 그리고 SV 선정 시의 유의점, SV로서 중요한 자세를 정리하면, 다음과 같이 요약할 수 있습니다. • 스스로가 SV가 되겠다는 의사를 확실히 가지고 있는 것 • 주변의 모든 사람들이 SV로서 적임임을 인정하는 것 • SV가 되는 이상 모든 것에 대해 공명정대할 것 • SV는 모든 상담사에 공평하게 애정을 쏟을 것 • 날마다 자기의 성장을 목표로 자기계발에 힘쓸 것 • 고민은 혼자서 안을 수 없는 것 • 항상 긍정적인 성향을 유지할 것 다음 3월호에 ‘컨택센터 인재 활용 팁 ③편’이 이어집니다 <출처> Randstad Japan
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2023-02-01
CX 전략 거점화의 첫걸음, 「전화 사유」 분석 및 활용법 ②Case Study

[컨택저널 2023. 1월호] CX 전략 거점화의 첫걸음, 「전화 사유」 분석 및 활용법 ②목적과 기법 고객 관점에서 전화 사유를 파악 센터의 가장 중요한 과제를 다루는 5개 기업의 도전 콜센터에 요구되는「고객 시점 관리」란 “신속한 문제 해결”이 최우선이다. 이를 위해서는 매일 인입·착신되는 문의 내용을 가시화·분석하는 전화 사유 분 석을 통한 「고객 이해」를 위한 시책이 필수적이다. 전화 사유 분석에 대한 대처에 대해 5개사의 사례를 바탕으로 검증한다. CASE STUDY ① (Scaper Customer Relations) 「AI와 사람」 태그로 정확도와 생산성 향상, 편견·선입견을 배제하고 "진정한 이유"를 파악' Scaper Customer Relations에서는 전화 사유의 적절한 분류와 사유별 AHT를 파악하고 상담사 인력 배치를 최적화하기 위해 문의 이력 분석에 주력해 왔다. 기존에는 상담사가 후처리 업무로 문의 내용을 입력했으나 분류 항목이 실제 문의 사유와 차이가 발생한 결과, 후 처리에 시간이 소요되고 생산성·신뢰성에 과제가 부각됐다. 그래서, 대화 내용을 전건 텍스트화하고 Text Mining 툴로 다시 분류를 했지만, 분배 정확도는 향상되지 않아, 설정한 700항목의 분류 작업에 상당한 수고가 발생했다. 해결책으로서 전화 사유의 분류에 AI를 활용, 분류 정밀도 향상과 현장 운영의 부하 경감을 도모했다. 집계를 사람에서 AI로 이동, 편견을 배제하고 사용자 경향 분석 방대한 텍스트를 분석해 “특징”을 파악하는 것은 AI의 특기 영역 중 하나다. 이 회사에서 는, 전건 텍스트화한 통화 내용으로부터, AI 가 각 문의의 특징을 추출. 같은 특징을 가지 는 콜을 집계해, 카테고리화했다(그림1). 카 테고리를 사람이 정하지 않고, AI에 의해서 고객이 문의하는 계기가 되는 “진정한 전화 사유”를 파악하려는 목적이다. 예를 들어, 「해지하고 싶다」고 생각해 전화 를 건 고객이, 상담사의 안내를 듣고, 결과적 으로 「계약 변경」이 되는 경우, 상담사가 전 화 사유를 기록하면 「계약 변경」이 된다. 하 지만 AI라면 전화가 걸려온 진정한 이유가 「해지」라고 파악한다. 이 구조로 우선 AI가 26종류로 전화 사유를 분 류. 그 후 사람이 판단해, 같은 사유라고 파악되 는 것을 일괄하여 최종적으로 10종류로 좁혔다. DX추진부 매니저 나카지마 켄씨는, 「예를 들면, ‘루반컵’이나 ‘프로야구’등의 컨텐츠 키워드는, AI가 특징으로서 인식하기 쉽지만, 반드시 문의의 계기가 되는 키워드는 아닙니다. 최종적인 카테고리 분류는 인력이 필요합니다」라고 작업의 흐름을 말한다. 작업의 모든 것을 AI에게 맡길 수는 없지만, 기존의 인력에 의한 키워드 설정에서는 월 40시간의 공수가 소요되었던 반면, AI에서는 전화 사유 분류에 기여하는 특징적인 워드(「예」/「아니오」등) 이외를 대상에서 자동적으로 제외하기 때문에 유지보수가 용이해졌다. 대처의 결과, 전화 사유 분류 정밀도는 51%에서 75%로 향상한 것 외에 과제시하고 있던 「기타」로 분류되는 비율이 20%에서 5%로 감소되었다. 향후 전망에 대해 운용부 오오시타 야스아키씨는 「전화 사유 마다 응대 결과와 NPS를 검증하는 등, AI 분석으로 얻은 지견을 서비스 개선에 활용해 나가고 싶다」라고 말한다. CASE STUDY ② (BIGLOBE) 자동화할 수 있는 전화 사유 특정, 「 사용할 수 있는 챗봇 」 구축에 활용 인터넷 서비스 대기업인 BIGLOBE에서는 상담사가 CRM 시스템에 전화 사유를 기록함으로써 문의 카테고리나 경향, 구체적인 내용 등의 파악에 활용하고 있다(그림2). 특히 최근에는 고객에 의한 자기해결 촉진에 주력하고 있으며,「어떤 문의가 자기해결 가능한가?」「시스템이나 AI를 활용해 자동화할 수 있는 것은 없을까?」라는 관점에서 전화 사유를 분석하고, AI나 챗봇을 활용해 도선 개선을 꾀하고 있다. 기업 시점에서 단순히 「호량 줄이기」위해서만 자동화를 추진하는 것이 아니라 고객에게 편리성이 높은 챗봇을 항상 의식하고 있다. Omni-Channel추진실 리더 기무라 류스케 씨는 「챗봇으로 대응 가능한지 검증하려면, 고객이 왜 문의했는지 배경을 이해하고 가설을 세운다는 “통화 내용의 이면”을 읽어내는 자세가 필요하다」고 강조한다. 관련 FAQ 페이지에서의 도선 분석과 접속 이력을 바탕으로 문의에 이르기까지의 과정을 분석하여 챗봇 개선에 도움을 주고 있다. 「flag」를 세워 장애를 전조, 원인 분석과 정보 발신으로 호 량 증가 방지 네트워크 장애 등으로 한꺼번에 호 량이 증가했을 때에는 응대 이력을 분석해 호 량이 급증한 이유를 파악한다. 얼마나 신속하게 전조를 파악하고 원인을 규명할 수 있느냐가 핵심이다. 영업총괄본부 Omni채널추진실 실장 토세 카나코씨는 「타사 통신사의 네트워크에 기인한 장애 등 당사 내 문제가 아닌 것도 있기 때문에 원인을 특정하는 것은 쉽지 않습니다. 힌트는 고객의 목소리 속에 있는 경우가 많습니다. 문의 이력을 바탕으로 원인을 좁혀 가고 있습니다.」라고 설명한다. 이 회사에서는, CX 향상을 위한 VOC 활동도 적극적으로 추진하고 있다. 서비스에 대한 클레임이나 개선 요청 외에 비정상적인 상황에서 보이는 「특이」 한 문의에 대해서도 상담사가 응대 이력에 flag를 세워 문제점 파악이나 징후의 파악에 힘쓰고 있다. VOC 주관 팀이 flag를 집계해 실제 통화 이력과 과거 응대 내용을 분석, 문의 이면에 있는 문제를 추측한다. 서비스 사양상의 문제가 있으면, 관련 부서로 에스컬레이션 해 개선을 촉구한다. 병행하여 FAQ의 내용이나 챗봇의 시나리오를 재검토하는 등의 개선 시책을 전개. flag를 세운 문의 건수의 추이나 내용을 사내 회의에서 매월 보고해, 문제를 공유하면서 수습을 향한 사이클을 돌린다. 이를 통해 서비스 품질과 고객 만족도 향상을 실현하고 있다. CASE STUDY ③ (Olympus Marketing) 발신처에 따라 창구 분담, 긴급도로 분류하여 최적 채널로 유도 올림푸스 의료기기의 판매·지원을 하는 Olympus Marketing 에서는 인명과 관련된 긴급한 콜에 신속하게 대응할 수 있도록 상담사에게 우선 접속하는 「의료기관용 창구」와 「거래처 기업 전용 창구」 및 음성인식 IVR을 활용해 FAQ 유도를 촉진하는 「사원용 창구」 등 3종류의 창구를 개설했다. 한정된 리소스라도 진료 시나 수술 전 등 긴급을 요하는 의료 종사자의 문의에 확실하게 대응할 수 있는 체제를 갖추었다. 우선, 과거의 응대이력을 검증해, 사안별로 16 가지 유형으로 분류한다. 이 중 긴급성이 높은 6개 항목이 추려졌다. 자기 해결 습관을 뿌리내리기 위해 직원용 FAQ 사이트를 설치 창구 별 전화사유 비율은 그림 3과 같다. 의료기관용 창구는 긴급도가 높은 trouble shooting 외에 제품 호환성이나 접속 설정 등의 안건이 전체의 60%를 차지한다. 한편 직원용 창구는 비교적 자기해결이 가능한 안건이 많다. 이러한 경향을 바탕으로 영업/서비스 사원이 열람 가능한 FAQ 사이트를 설치해, 긴급성이 높은 안건에 상담사가 집중할 수 있는 체제를 정비했다. 의료 고객 인포메이션 센터 카와타니 료지씨는, 「직원용 창구는 원칙적으로 자기 해결을 유도하는 방침입니다만, 일부 trouble shooting 에 관한 문의 등 긴급한 사안도 있기 때문에, 향후에는 직원용 창구에서도 IVR상에서 「trouble shooting」「기타」로 나누는 시나리오를 검토하고 있습니다」라고 활용 방침을 말한다. 이 회사에서는 창구의 활용 상황과 만족도를 파악하기 위해, 사용자인 의료 종사자에게 정기적으로 설문조사를 실시하고 있다. 거기에, 「자기 해결할 수 있는 시스템을 구축해 주었으면 한다.」라는 회답이 있어, 올림푸스가 취급하는 의료기기 정보나 유지보수 방법이 게재되고, 취급설명서나 카탈로그도 다운로드 가능한 회원 사이트 「메디컬 타운」에, 【자주 있는 문의】를 집약한 새로운 컨텐츠를 개설. 앞으로는 의료 종사자를 위한 FAQ의 구축을 도모할 방침이다. CASE STUDY ④ (三井住友 해상화재보험) Call Log 에서 FAQ 과제 분석, 손쉬운 자기 해결 실현 FAQ 작성에 전화사유 분석은 불가피하다. 미쓰이스미토모 해상화재보험은 연간 인입 되는 약 130만 건의 30%를 디지털 채널로 이행한다는 목표를 내걸고 있다. 그 중에서도 공식 사이트 경유 인입은 9만건이나 되어 FAQ 사이트 개선이 필수라고 파악하고 있다. 우선, 과거의 응대 경향을 기반으로 각 전화 사유별 문제점을 검증한다. 감염병 확산과 자연재해의 유형 및 초동 대응에 따라 응답률 예측치와 실제 숫자가 크게 다를 수 있으므로, 인입량이 증가한 원인을 각 채널 분석을 통해 검증한다. 이후 상담사 인원 배치의 변경이나 FAQ 사이트 및 채팅을 개선하는 프로세스다. 통화 로그 텍스트화, 사유 분석에 활용 FAQ 사이트를 개선하기 위해 FAQ의 참조 수나 0건 조회수를 KPI로 사용하여 이용 현황을 분석하고, 전건 텍스트화된 Call Log에서 VOC 분석을 실시해 추가나 재 작성이 필요한 FAQ를 검증한다. 이 회사에서는 AI 솔루션 「IBM Watson」을 활용해 콜 로그 분석 시스템을 구축하고 있다(그림4). 기획부 이노우에 마리씨는, 「특정 키워드를 포함한 콜의 빈도나 상관치를 가시화한 것으로, 문의 경향의 전체상 파악이 용이해졌습니다. 전사의 업무 개선을 목적으로 한 관련부서와의 정보 제휴에도 활용해, AI 도입이 생산성 향상과 업무 사이클의 고도화에 도움이 되고 있습니다」라고 효과를 설명한다. 사용자 관점을 의식한 FAQ 사이트 구축 FAQ 사이트는 항상 열람자가 해결할 수 있도록 정기적으로 유지보수하고 있다. 순서로서는, ① 신규 FAQ 검토(검색어·인입 이유 분석), ②FAQ 작성·게시, ③FAQ 평가(열람 수, 콜 분석), ④ FAQ 수정 등의 사이클을 돌리고 있다. 자기해결이 가능한 구조는 효율화뿐만 아니라 고객만족도를 향상시키는 사례도 많다. 기획부 고객상담팀 타카기 치히로 씨는 「챗봇 내에서 보험료 산정 문의가 많기 때문에 산정 서비스 화면으로 유도하는 FAQ를 고객의 눈에 띄는 상단으로 설정했더니 조회수가 상승하고 관련 콜이 줄었습니다. 전화로 다른 보험 상품을 안내 받는 등 영업적인 접근을 걱정하는 고객이 열람하고 있을 것으로 생각됩니다」라고 설명한다. 자기해결 수단의 강화로 고객의 심리적 부담을 경감할 수 있었던 대처라고 할 수 있다. CASE STUDY⑤ (오릭스 생명보험) 「전건 텍스트화」가 가져오는 성과, 트렌드 파악과 "새로운 깨달음" 오릭스 생명보험은 (1)상담사가 입력한 CRM 시스템 데이터, (2)텍스트화된 음성 로그의 text mining 결과, 두 가지 방법으로 전화사유를 집계한다. 상담사가 기록하는 데이터는 주로 호 량 예측에 활용한다. 사유 코드는 약 120종류로 분류한다. 상담사는 대 분류와 중분류에 대해 풀다운 메뉴에서 해당하는 전화 사유를 선택·기록하고 있다(그림 5). 중요한 의견이나 클레임의 경우 별도로 체크박스에 체크하면 VOC로서 품질관리 부서와 연계 가능하다. (2)에 대해서는 음성 로그를 전건, 음성 인식 시스템에서 텍스트화하고 text mining 툴로 가공하여 콜의 경향을 파악한다. 예를 들면, 고객은 「편지가 왔다」「우편물이 왔다」 등, 같은 일이라도 다양하게 말하는데, 그것을 상담사가 「계약 내용 공지」로 바꾸어 표현하기 때문에 자동 집계로도 전화사유를 특정할 수 있다고 한다. 콜 추이를 파악하기 위해 음성 로그를 활용하는 것은, 상담사가 입력한 응대 이력을 바탕으로 하면 개개인의 편향성을 피하기 어렵기 때문이다. 특히 아직 아무도 그 전화사유가 늘고 있음을 깨닫지 못하는 타이밍에 징후를 포착하려면 음성 로그를 기반으로 하는 것이 누락을 방지할 수 있다. 「외적 환경의 변화에 따라 전화사유의 경향은 변화합니다. 그 변화를 파악하기 위해, 모든 건의 음성 로그를 바탕으로 전화 사유를 분석하고 있습니다」(디지털서비스팀 나스 미치루씨) 일례로 보험사에서는 감염병 유행의 영향 분석 결과 코로나19 유행 피크와 콜 량 피크에는 약 4주간의 시차가 있는 것으로 나타났다. 또 처음에는 보험금 지급 절차를 위한 서류 발송 문의가 늘면서 점차 복잡한 상담으로 이행하는 경향도 나타났다. 새로운 콜의 추이를 파악하는 것이, 다음에 대한 대비로 이어지고 있다. 전화 응대와 경향이 달라 채팅으로 파악하기 쉬운 FAQ 과제 Web 사이트상의 고객 움직임도 검증하고 있다. 고객서비스부 디지털서비스팀 히라노 소노코씨는, 「고객에게 있어 전화로 문의하는 것은 최후의 수단입니다. 약간의 의문이나 조금 곤란한 정도로는 전화를 걸지 않습니다. 이러한 고객의 곤란한 점을 파악하기 위해, Web 사이트의 액세스 상황을 분석하고, 채팅 응대 로그도 검증하고 있습니다」라고 설명한다. 예를 들어 「백신을 맞으면 코로나에 감염돼도 보험이 없다」 는 루머를 믿었던 사람이 채팅 창에 문의하는 경우가 있었다고 한다. 그러한 의문을 품는 것을 채팅 로그 분석에서 재빨리 캐치해 FAQ를 작성·게시함으로써, 같은 의문을 안고 있는 고객의 불안을 해소할 수 있었다. 또 FAQ 사이트에 올려도 해결이 어려운 문의도 채팅 로그에서 발견할 수 있다고 한다. 예를 들어 「웹 청구 페이지 입구가 어딘지 모르겠다」는 채팅 문의에서 버튼의 시인성에 문제가 있음을 깨닫고 개선한 경우가 있다. 「채팅 문의 경향과 전화 경향은 다릅니다. 둘 다 검증함으로써 고객이 무엇에 어려움을 겪고 있는지 파악할 수 있다고 느낍니다」(나스씨) <출처> Call Center Japan 2022년 9월호
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2023-01-03
컨택센터 인재 활용 팁 ①

[컨택저널 2023. 1월호] 컨택센터 인재 활용 팁 ① 이직의 원인부터 센터장의 역할까지 1 왜 상담사는 그만 두는가? 콜센터에서 근무하는 상담사는 다양한 이유로 퇴직을 합니다. 본인의 몸 상태가 좋지 않거나, 가정 형편이거나, 부득이한 이유로 퇴직할 수 밖에 없는 경우도 있지만, 센터 관리자는 그 이면에 숨은 진정한 이유를 파악할 필요가 있습니다. 표면적인 퇴사 사유 베스트 3 1위 「컨디션 불량」 스트레스가 많은 콜센터에서는 정신적인 고민으로 인해 신체적인 건강을 무너뜨리는 일도 적지 않다. 하지만 이건 핑계일 뿐이고 다른 이유가 있을 수 있으니 제대로 원인을 파악해 놔야만 한다. 2위 「가정 형편」 부모의 입원·간병, 자녀의 학원, 남편의 전근 등 다양한 이유를 말한다. 앞으로 점점 지출이 늘 것 같아서 지금 퇴직을 할까 봐 걱정이 된다. 간병 휴가나 탄력적 근무 조정 등의 제도가 제대로 갖추어져 있으면 해결 가능한 사유도 있다. 3위 「결혼‧출산‧육아」 결혼하여 집이 멀어졌다. 출산·육아로 일을 할 수 없게 되었다. 부모님과 따로 살아서 육아를 부탁할 수 있는 사람이 근처에 없는 등. 출산휴가나 육아휴직을 이용해 일정 기간이 지나면 직장에 복귀할 수 있으면 좋겠다는 생각을 하면서도, 많은 사람들이 돌아오지 않는다. 크든 작든 직장에 대한 불만이 해소되지 않았기 때문이다. 진정한 퇴사 사유 베스트 3 퇴사의 진정한 이유는 사실 다른 데 있지 않을까 하는 가설 아래, 독자적으로 추적 조사를 벌인 결과 흥미로운 이유가 밝혀졌다. 1위 「관리자(매니저, SV)에 대한 불만」 무리한 일을 강요한다. 지도가 엄격하고 매일 주의를 준다. 개선안 등을 제안하면 가타부타 답이 없다. 센터의 방침이나 규칙 자체가 애매모호하다. 사람마다 하는 말이 다르다. 회사의 장래성이 보이지 않는다는 등 다양한 불만의 목소리가 나온다. 2위 「취업 조건(내용, 시간, 시급)에 대한 불만」 자신에게 맞지 않는 직업이라고 생각한다. 외워야 할 게 너무 많아서 따라갈 수가 없다. 매일 같은 일의 반복으로 스트레스가 쌓인다. 불만이나 클레임이 많아 대응하기 힘들다. 시급이 아직도 변함이 없다. 휴일 출근, 야근을 강요당한다. 유급휴가를 사용하기 어려운 등 업무 내용이나 근무 조건이 자신의 희망과 맞지 않는 사유가 많다. 3위 「사내 대인관계」 상사가 마음에 들지 않고, ○○씨와는 성향이 맞지 않는다. 일과 관계없는 개인적인 인간관계에 갈등을 겪고 있는다. 조직적 혹은 개인적인 「괴롭힘」이 있어 견딜 수 없는, 특정인이 종교 믿으라고 강요하고, 업무 외의 다른 일에 지속적으로 권유 받는(다단계) 등, 상당히 심오한 이직 사유가 발견된다. 진정한 이직 사유를 피하기 위해 첫 번째 「관리자(매니저, SV)에 대한 불만」의 근본 원인은 「센터나 직무 별 미션, 업무 flow가 불명확」한 것에 기인합니다. 두 번째 「취업조건(내용, 시간, 시급)에 대한 불만」은 「적성이 맞지 않는 사람을 채용」한 것으로 인해 일어나는 경우가 많고, 또 「사내 대인관계」는 「기업이나 센터의 조직 문화가 충분히 형성되지 않았다」는 것이 가장 큰 원인입니다. 바꾸어 말하면, 「센터 미션이나 각각의 직무 정의를 분명히 하고, 업무 flow를 명확하게 한다」「적성이 맞는 상담사를 채용한다」 그리고, 「센터의 조직 문화를 올바르게 형성하는」 것으로, 상담사가 정착해, 활기차게 활약할 수 있는 센터가 되는 것입니다. 어떤 센터가 이직이 적고 정착률이 높은 센터인가. 역에서 가깝고 집에서도 다니기 쉬운, 건물은 새것이고 센터도 깨끗하고, 급여가 좋고 어느 정도 자유로운 근무를 선택할 수 있는, 자신이 흥미 있는 분야에서 자기 성장에도 연결되는, 센터 내 분위기가 밝고 활기가 있고, 상사나 동료와도 마음이 맞아 일하기 쉽다… 등, 끝이 없지만, 부족한 부분은 「제도부분」「커뮤니케이션부분」「인센티브」등으로 보완해 나가는 것으로 실은 어느 정도 커버할 수 있습니다. 2 우수한 인재의 확보·육성 우수한 인재 확보가 어려운 상황 어느 센터에서나 우수하고 근속할 인재를 찾고 있습니다. 실력이 좋아 채용 육성에 드는 시간도 비용도 줄일 수 있기 때문입니다. 예전 같으면 상담사 모집 공고를 내면 나름 지원자가 있었습니다. 그런데 최근에는 일정한 지역에 많은 콜센터가 생겨 경쟁하는 상황이 발생하고 있습니다. 10명 모집에 100명이 지원하면 신중하게 검토할 수 있지만 지원자가 20명이면 선택의 여지가 많지 않습니다. 모수 형성이 여의치 않은 상황에서는 몇 가지 방안을 강구해야 합니다. 안이하게 시급을 올리면 비용에 영향을 미칩니다. 채용 기준을 낮추고 완화하면 대상자의 폭은 확대됩니다만, 품질이 향상되지 않고, 이직자도 전혀 줄지 않으며, 신입의 채용 육성에 또 공수를 빼앗기는, 부정적인 악순환으로 이어질 것입니다. 해결책은 센터 현장에 숨어 있다 센터 현장에서 지금 활약하고 있는 관리자는 어떤 자질이나 특성을 가지고 있고, 지원 시에 어느 매체의 어느 캐치프레이즈에 끌렸는 지를 알아두면, 자사 센터가 필요로 하는 인물상이 명확해지고, 타겟에 따라 모집 매체도 좁힐 수 있습니다. 물론 과거 매체의 효과 측정 데이터 축적과 분석이 중요한 것은 말할 필요도 없습니다. 또한 지금의 직원이 어디쯤에서 어떤 교통 경로로 다니고 있는지 mapping하면 예상치 못한 지역에서 오는 것을 알 수 있습니다. 항상 같은 지역에 같은 모집 공고는 고용 시장을 고갈시킬 뿐만 아니라 그 지역에서의 평판을 나쁘게 하고 센터의 이미지를 저하시킬 수도 있습니다. 채용 기준의 명확화와 채용 툴의 정비 일본 콜센터의 대부분은 아웃소싱 업체나 파견 회사를 활용하고 있습니다. 그러나, 센터 관리자 채용은 벤더에 맡기고 관여하고 있지 않는, 채용 분야나 면접 방식조차 전혀 모르는 경우가 많습니다. 과거 설문조사에서는 115개사 중 23.6%가 「채용에는 관여하고 있지 않다」는 놀라운 답변을 했습니다. 또 인하우스에서도, 절반의 기업이 「채용해 보지 않으면 적성을 알 수 없다」, 「적성을 파악하는 툴이 없다」고 합니다. 대부분 「느낌과 경험」에 의존해 채용하고 있는 현실이라 배치 후 OJT에서 육성을 맡는 SV나 강사의 고생은 헤아릴 수 없습니다. 센터에서는, 채용의 성패를 결정하는 기준을 명확히 하고, 채용 테스트, role playing 진단 툴, 면접 체크 시트 등 채용 툴을 정비해 누가 채용 담당이 되어도 흔들림이 없도록 하는 것이 중요합니다. 더불어 SV나 강사가 면접에 입회하는 등 현장에 참여시키는 것도 중요합니다. 지원자에게 선택되는 센터가 되다 지원자는 여러 센터를 비교합니다. 업무 내용과 채용 조건이나 교대 조건을 제시하고, 맞출 수 없는 사람은 채용하지 않는 센터도 많이 볼 수 있습니다. 중요한 것은, 거기서 일하면 경력을 향상시킬 수 있고, 일하는 보람이 있을 것 같고, 자신의 꿈을 실현하는데 더 가까워질 것이라고 느끼게 만드는 것입니다. 즉, 이쪽이 선택하는 것이 아니라 상대방이 선택하도록 하는 것입니다. 그러기 위해서는, 회사의 방향성, 센터의 위치, 비전과 정책을 명확하게 이야기하고 전하는 것이 필요합니다. 상담사를 제대로 육성하기 위해서는 입사 동기가 나중에 큰 영향을 미칩니다. 그리고 초기 도입 연수에서는 「동기 의식」「귀속 의식」「CS 의식」 함양에 주력해 기반을 확실히 다져야 합니다. 취업 후 후속 연수를 연간 육성 프로그램으로 계획합니다. 모니터링과 피드백을 철저히 함으로써 항상 품질과 마음의 상태를 “지켜보는” 것이 중요합니다. 3 상담사의 동기부여에 대해 동기부여 곡선을 알다 상담사도 인간이기 때문에 당연히 기분이 요동칠 수 있습니다. 동기부여를 하기 위해서는, 자사의 센터에서 어느 시점에 어떤 이유로 상담사의 동기가 저하되는지, 라는 「동기부여 곡선」을 우선 파악하는 것이 중요합니다. 이것은 초기 교육 기간을 고려하는 지표가 되기도 합니다. 센터에 따라 다르지만, 일반적으로 동기부여가 많이 떨어지는 시기는 초기 연수가 시작되고 1개월째, 다음이 착석하고 3개월째 정도, 그 다음이 6개월 후로, 3개월 분기 정도로 up down이 있는 경우가 많은 것 같습니다. 그러나 일단 한 번 다운되면, 다시 처음으로 되돌리는 것도 쉽지 않습니다. 따라서 이러한 업다운 파동의 경향을 파악하고, 저하되기 전에 선제적으로 적절한 대책을 강구할 필요가 있는 것입니다. 중요한 초기 도입 연수 초기 연수 시기에 동기 하락은 자신감 상실형이 많다고 할 수 있습니다. • 매일매일 교육장에서 연수에만 몰두하는 것이 힘들다• 업무지식으로 외워야 할 것이 너무 많다• 이 일은 자신에게는 적합하지 않은 것처럼 보이기 시작했다 이런 이유로 업무를 시작도 하기 전에 탈락하게 되는 것입니다. 이를 막기 위해서는, 일방적인 주입식 장기 연수는 피하고, 다양하고 풍부한 커리큘럼으로 지루하지 않은 교육 체계를 구축할 필요가 있습니다. 예를 들면, • 동종 업종 타사에 대한 미스터리 콜 등으로 고객 체험을 시킨다• 매장이나 공장 등 사내 관련 섹션의 현장 견학을 실시한다• 기존의 Call-Log를 듣거나 참여형 롤플레잉으로 스스로 생각하게 한다 라고 하는 것도 효과적입니다. 스킬 기반 라우팅을 도입하고 있는 센터라면 10개 중 3개를 배우면 고객 응대 실습을 하고, 다음 3개를 익히기 위한 연수 훈련, 그리고 또 실습으로, 단계적으로 업무를 체득하는 것입니다. 또 중요한 것은 업무를 기 억하는 것이 아니라 어디에 답이 있는지 바로 검색할 수 있도록 키우는 것입니다. Follow-up 및 중급자를 위한 대책 3개월, 6개월 어느 정도 익숙해지면 자신감이 생기지만 반대로, • 매일 같은 전화 응대로 매너리즘에 빠진다(지겹다)• 고객의 클레임 전화가 예상외로 많아서 견딜 수 없다• 자신의 장래가 보이지 않는다(이직할까...) 이런 소리가 들리기 시작하는 것입니다. 실은 이런 류의 동기 하락을 막는 것은, 초기 교육 속에서 얼마나 귀속 의식이나 동기 의식을 각인 시켰느냐에 달려 있습니다. 인센티브는 사실 임시방편인 경우가 많습니다. 회사의 방향성이나 비전, 센터의 방침이나 정책을 확실히 뿌리내리면 「마음의 흔들림」은 적어집니다. 그 로열티의 양성을 전제로 한 다음, • 후속 연수 프로그램을 연간 계획으로 체계화한다(BOX)• 공정하고 명쾌한 평가 제도와 캐리어 패스 제도를 구축한다• 클레임 대응 연수에서 클레임의 의미를 이해하고 마음을 강하게 한다 이런 것을 시행할 수 있다면 상당히 효과적인 대책으로 활용될 것입니다. 매일 마음의 움직임에 신경을 쓰는 동기부여 관리 동기부여 곡선 파악의 기본이 되는 것은, 한사람 한사람의 불평이나 불만의 발생 징후를 파악하는 것으로부터 시작됩니다. 상담사와의 일상적인 커뮤니케이션 속에서 동기 하락의 징후를 빠르게 포착하는 것이 중요하지만, 예를 들면 「일일 보고」를 활용함으로써 불평 불만을 조기에 발견하는 것도 효과적입니다. 그리고 불안이나 불만은 즉시 해소시킬 것. 「불평의 싹은 빨리 잘라낸다」 이를 게을리하면 불평 불만은 점점 쌓여 돌이킬 수 없는 사태에 빠집니다. 관리 직원과 SV의 일상적인 관심과 세심한 심리 추적에 의한 조기 대응을 실행하는 것만으로 상당한 동기 저하를 방지할 수 있는 것입니다. 4 통화품질향상 통화 품질이란? 콜센터에서 말하는 통화 품질이란 무엇인가요? 전화가 곧바로 연결되고 보류도 없이 1콜로 완결된다. 이것은 서비스 레벨(SL)과 1차 처리율 관리에서 체크해야 할 문제입니다. 그 이상으로 중요한 것은, 고객의 질문이나 알고 싶은 것에 대해 정확하고 신속하게 대답할 수 있는 스킬을 기른다. 그리고 전화를 하길 잘했다고 만족시킨다. 이것이 본래의 품질입니다. 또한, 앞으로 센터는 단순히 만족하는 것만이 아니라 감동을 받을 수 있는 응대가 요구될 것입니다. 통화품질=talk skill이라고 단순하게 생각하는 센터가 아직 많은 것 같습니다. 스킬 체크 시트의 문제점 고객의 감동 여부는 첫 번째 목소리가 좌지우지하고, 그 콜 전체의 분위기는 고객이 처음에 듣는 상담사의 인사말과 초기 효과에 좌우되는 경우가 많은 것이 사실입니다. 미소가 느껴지는 「웃음소리=Smile Voice」가 우선 기본임은 말할 필요도 없습니다. 많은 센터에서 사용되고 있는 모니터링 체크 시트를 보면 발음이나 발성, 인사 방법, 말투와 말하는 버릇, 듣는 방법·말하는 방법의 적합성, 어미 다루는 법, 대화 속도와 간격 띄우기, 존댓말 사용법 등 표면적인 talk 테크닉 체크로 일관하고, 되어 있는지 여부의 판정으로 끝나는 경우가 많은 것 같습니다. 그러나, 고객에게 진심으로 고맙다, 라고 말하게 하기 위해서는, 표면적인 스킬 점검 뿐만 아니라, 「심정의 이해」나 「추가 질문의 적절함」이라는 항목에 더해 CS를 의식한 고객 관점에서의 체크가 중요합니다. 고객은 「열심히」「친밀하게」 응대해 주는 센터에 감동하는 것입니다. 모니터링의 의미 「실시간 모니터링은 상담사의 응대를 엿듣고 잘못을 찾는 것 같아 불편하다.」「자신이 당하고 싶지 않은 것은 남에게도 하고 싶지 않다.」라고 분명히 말하는 SV. 「듣고 있으면 ‘잘못 안내하면 혼난다’라고 묘하게 긴장하게 된다.」「듣고 있다고 생각하면 안정되지 않는다.」라고 하는 상담사. 이것들은 모니터링에 대한 저항감의 전형적인 예입니다. 왜 모니터링이 필요한지 그 근본을 제대로 이해하지 않으면 이 저항감을 떨쳐낼 수 없습니다. 모니터링은 「고객에 대한 오안내를 방지」하기 위한 적당한 긴장감과, 「회사는 항상 당신을 따뜻한 눈으로 지켜보고 있습니다.」라는 안심감을 조성해야 합니다. 즉, 고객과 상담사를 위해 필요한 작업인 것입니다. 그 배경에는 상담사와 SV와의 신뢰관계가 있어야 합니다. 피드백의 중요성 그래서 중요한 것이 피드백입니다. 애써 평가 체크를 해도 제대로 피드백을 하지 않는 센터도 많은 것 같습니다. 피드백은 개별 상담사의 잘하고 못하는 것을 SV가 인식하고, 맨투맨으로 녹취를 함께 들으며 「본인이 알아보도록 하기」로 시작하는 것입니다. 안 된 부분을 질타하고 지적하여 교정을 재촉하는 것이 아니라 「본인의 깨달음」을 유발해 「함께 생각하고」 행동을 하게 하는 것이 포인트입니다. 납득이 가지 않는다는 지적을 받아도 사람은 결코 움직이지 않습니다. QA 구조 만들기 QA란 Quality Assurance, 즉 「품질을 고객에게 보장」하는 것입니다. 최근 콜센터에서는, 고객 응대 품질의 유지 향상을 목적으로 한 QA팀을 전임으로 결성하는 경우도 적지 않습니다. QA팀은 주야간 모니터링을 실시하고 전체 추이와 개별 특성을 분석 평가하여 그 결과를 SV 및 교육 강사와 공유합니다. 이를 바탕으로 SV는 OJT에서 개별 지도를 하고, 교육 강사는 테마 별·대상자 별 후속 교육 프로그램을 만들어 실행해 나가는 것입니다. 이 QA·SV·강사의 삼위일체가 된 인재육성 체제를 구축함으로써 센터 전체의 품질은 현격히 향상됩니다. QA팀이 없을 경우에는 SV가 겸임하게 되는데, 많은 SV는 바빠서 모니터링이 결국 뒤로 밀리는 경우가 많은 것 같습니다. SV는 모니터링과 피드백을 실시하는 요일·시간대를 계획적으로 정하고, 그 시간대는 그 작업에 전념해야 합니다. 적절한 스케줄링을 통해 습관화·항상화를 도모하는 것은 어렵지 않습니다. 체크 시트 검토 및 교정 모니터링 체크시트가 5단계 평가이기 때문에 「좋은 점도 나쁜 점도 없다.」라는 중간점 「3」에 치우치기 쉽습니다. 즉 중심화 경향이 되어 개인 차가 보이지 않게 된다는 소리도 자주 듣습니다. 예를 들어 5단계 평가를 4단계로 변경하고, 「좋음에서 2단계 평가」, 「나쁨에서 2단계 평가」로 한정하면 개인별 장.단점를 명확히 하는 것도 가능해집니다. 또, 어느 센터에서도 「교정」이 중요합니다. 원활하게 개인차를 없애기 위해서는 단순히 「잘 되어 있다=5」, 「그럭저럭 되어 있다=4」라는 애매모호한 표현이 아니라 평가판정기준을 명확하게 구체적으로 제시하는 것이 중요합니다. 처음에는 개인의 감각 차이로 평가에 편차가 보여도 같은 콜을 여러 번 여러 사람이 체크해 나가는 가운데 귀를 맞출 수 있어 전원이 거의 같은 눈높이에서 큰 편차를 없앨 수 있게 될 것입니다. 철저한 교정은 피드백을 납득시키기 위해서 빼놓을 수 없는 작업입니다. 벤치마킹 품질 면에서 「어디를 목표로 하면 좋은가」「무엇을 목표로 해야 하는가」라는 기준이 명확하게 되어 있지 않은 센터도 많은 것 같습니다. 예를 들어 QA 팀 선정에 의한 Best Talk를 센터 내에서 벤치마킹하는 것도 유효한 수단입니다. 「본보기」를 보여줌으로써, 좋은 고객 응대란 어떤 상황을 의미하는지 명확하고 구체적으로 보여주고, 이론이 아닌 「생생한 대응」을 이해하고 느끼게 할 수 있습니다. 선정된 상담사의 동기를 부여하는 것은 말할 것도 없습니다. 표창제도와 연동시켜도 좋을 것입니다. 그리고 이 시범 콜은 스킬 업 연수 시 도구로 사용할 수도 있습니다. 또한 동종 업종 타사 콜센터에 미스터리 콜을 해 보는 것도 유효합니다. 자사 센터와 비교 분석함으로써, 부족한 점이나 중점 과제, 지향 해야 할 목표가 밝혀집니다. 또한 고객 경험의 일환으로 신입 초기 교육 커리큘럼 안에 이 미스터리 콜을 추가하는 것을 추천합니다. 다음 2월호에 ‘컨택센터 인재 활용 팁 ②편’이 이어집니다 <출처> Randstad Japan
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2023-01-01