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• Un-tact 일상화, 고질적 인력난 여전

  [컨택저널 2023. 3월호] <2022년 컨택센터 심층분석> Un-tact 일상화, 고질적 인력난 여전 2022년 컨택센터 업계는 전반적으로 매출과 인원 모두 이전 해 대비 안정적인 수준의 수익을 기록했고, 인원 역시 상승세를 이어가는 모양새다. 특히 엔데믹과 대면 서비스 재개가 시작된 점이 매출 성장을 견인했고, 시장에 풀린 풍부한 유동성을 중심으로 ▲AI ▲Cloud ▲빅데이터 등의 컨택센터 디지털 전환 속도가 빨라졌다. 프라임경제 기업부설연구소에서는 2022년 10월부터 12월까지 3개월 동안 컨택센터 데이터를 합산해 ‘2023 컨택센터 산업총람’을 발간했다. 또 2011년을 시작으로 12년 동안 꾸준히 컨택센터 업계 현황을 조사한 기존자료에 최신자료를 더해 업계를 심층 분석했다. 구체적으로 ▲운영 ▲구축 ▲파견 ▲사용 총 4분야로 나눠 분석한 결과 컨택센터 시장규모는 8조5137억(운영‧사용(직영)‧파견10%), 18 만명이 종사하는 것으로 예상된다. 컨택센터 구축 시장과 단순인력파견은 포함하지 않았고 파견업계의 매출과 인력은 10%만 반영한 수치다. 먼저 컨택센터 종사자 수는, 2022년 사용 기업 현황을 중심으로 운영 형태 비율을 먼저 확인한 결과 직영은 31%, 아웃소싱은 57%로 나타났다. 이 중 직영+아웃소싱은 아웃소싱으로 포함했다. 나머지 12%는 비공개였다. 업계에서는 콜센터를 운영하는 사용 기업을 2000~3000여개사로 보고 있지만 프라임경제 기업부설연구소에서는 대략 1160여개 기업을 조사했다. 따라서 전체 사용 업체 인원 12만3881명을 100%라고 보기 힘들어 가장 신뢰도가 높은 운영 기업(아웃소싱) 현황조사를 기준으로 직영과 아웃소싱 비율을 추산해 ▲직영 3만6017명 ▲운영(아웃소싱) 13만2284명 ▲파견 1만 508명을 모두 더한 결과 컨택센터 종사자 수는 17만8809명으로 나타났다. 아울러 컨택센터 매출은 운영 기업 매출 6조2404억원과 파견기업 매출의 10%만 반영한 3284억원, 사용기업 중 직영으로 운영되는 3만6017명을 월평균 450만원으로 산정해 1조9449억원을 더했다. 새롭게 추가, 수정된 기업들 대부분이 아웃소싱 형태로 운영돼 지난해 대비 사용기업 매출 규모가 줄었다. 통상적으로 사용 기업 임금이 100%, 운영 기업 임금이 80%라고 가정해 사용기업에서 직영으로 운영되는 경우 1인당 월평균 매출액은 450만원, 운영 기업(아웃소싱)은 368만원으로 산정해 종사자 수에 각각 매출액과 12개월을 곱해 추산한 결과이다. ■ 몸집만 불린 운영업계, ‘인건비 문제 여전’ 그 동안 코로나19 수혜를 받던 컨택센터 업계는 위드코로나로 전환되면서 더딘 성장세를 보였다. 컨택센터 운영 업계는 2021년 대비해 2022년 매출액은 6.51% 증가하였고, 종사자수는 0.89% 늘어났다. 전체 매출액은 소폭으로 증가했지만 최저임금에 따른 인건비 상승과 구인난 문제로 채용비가 천정부지로 오르면서 컨택센터 성장에 발목을 잡고 있는 양상이다. 특히 상담사 인력수급 문제가 화두로 떠오르면서 채용을 위한 광고비와 정착지원금에 많은 돈을 쏟아 붓고 있다. 뿐만 아니라 신입 상담사 교육비, 초과근무수당, 육아휴직 근로자 퇴직금 등을 운영업체가 떠안으면서 수익률이 곤두박질치고 있는 상황이다. 한편, 상담 효율을 높이기 위한 방안으로 AI, Cloud 기술을 더한 AICC(AI Contact Center)에 대한 관심은 여전히 뜨겁다. 컨택센터는 AI 기술을 도입해 챗봇과 음성봇 등으로 채널이 다각화되면서 AICC 전환에 대한 투자가 활발해질 것으로 전망된다. ‘컨택센터 총람’을 통해 2022년 컨택센터 운영 기업 46곳을 조사한 결과 예상 매출은 6조2404억원으로 지난해보다 +6.51%를 기록했으며, 인력은 13만2284명으로 +0.89% 늘었다. 컨택센터 운영 기업은 자체 센터를 갖고 토털아웃소싱이 가능한 기업들로 ▲통신 ▲금융 ▲유통 ▲공공 ▲제조 ▲서비스 등 다양한 산업 분야에서 서비스를 제공하고 있다. 최근 10년간 매출 증가율을 살펴보면 2011년과 2012년 매출액은 10%를 웃도는 높은 증가 폭을 이어갔지만 ▲2013년 8.05% 상승한 이후 ▲2017년 4.29% ▲2018년 7.81% ▲2019년 3.02%로 저조한 동향을 보이다 코로나19 영향으로 ▲2020년 19.53%로 성장, 2022년은 코로나19 수혜로 6.51%의 성장세를 보이며 처음으로 6조원대를 돌파했다. 하지만 이번에 2개 기업이 추가된 점과 2022년 최저임금 인상률 5%를 고려한다면 매출액 증감률은 높지 않은 편이다. 업계 관계자는 “2022년 컨택센터 업계는 코로나19 수혜로 상담 규모와 매출이 일시적으로 증가하는 추세”라면서 “다만, 매출 인상율보다 최저임금 인상률이 더 큰 폭으로 상승하고 있고, 상담사 채용을 위한 광고비와 정착지원금과 같은 비용이 상상할 수 없을 만큼 늘어나면서 사실상 영업이익률은 바닥으로 곤두박질치고 있다”고 설명했다. 또 다른 관계자는 “컨택센터 규모는 점점 커지고 있지만 몸집만 불어나고, 실속은 없는 상황”이라면서 “신입 상담사 교육비를 비롯해 채용비, 육아휴직 근로자 퇴직금 등 원청사에 요구해도 받을 수 없는 비용이 늘어나면서 컨택센터 운영기업들이 위기에 놓였다”고 밝혔다. 2022년 운영기업의 인원 또한 비대면 수요에 따른 정부 시범사업과 긴급 지원 등 정부 정책에 따른 단기상담 인력 수요가 영향을 미쳐 13만2284명을 기록하며 2021년 대비 0.89% 소폭 상승했다. 2014년부터 11만명대를 유지하다가 2016년부터 점차 증가 폭이 줄어들더니 2019년 처음으로 감소로 돌아선 종사자 수는 2020년 처음으로 13만 명을 돌파하면서 성장궤도에 진입했다. 2022년 컨택센터 종사자가 소폭 증가한 이유는 코로나19 여파로 비대면 수요에 따른 정부 시범사업과 긴급 지원 등 정부 정책에 따른 단기 상담 인력 수요가 늘어난 것으로 보인다. 2022년 하반기 위드코로나로 전환되면서 이마저도 줄어들 것으로 예상된다. 아울러 Un-tact 시대가 일상화되면서 전통적인 방식인 대면 상담은 줄어든 반면 모바일 앱, 채팅을 활용한 상담이 증가했다. 이에 따라 공공기관을 비롯해 금융·유통·통신업계는 AI를 활용한 상담 효율화를 높이기에 집중하면서 상담 인력도 자연스럽게 줄어들 전망이다. 황규만 (사)한국컨택센터산업협회 부회장은 “최근에는 많은 기업이 상담사 채용에 어려움을 호소하면서, 상담 효율성을 높이는 방안으로 ‘AI 컨택센터(AI Contact Center)’투자에 커다란 관심을 보이고 있다”고 설명했다. 이어 “콜센터 업무 위탁을 할 때 운영사가 어떤 솔루션을 갖고 있는지를 중요하게 살펴본다.”면서 “앞으로 AI 컨택센터에 대한 투자가 활발해질 것으로 보인다”고 말했다. ■ 위드코로나 전환에 활기 도는 사용업계 컨택센터 사용 업계를 91개 산업군으로 분류하고 1159개 업체를 조사한 결과, 비공개를 요청한 137곳을 포함하면 직영(자회사 포함)으로 운영하는 기업은 30.7%(356개)로 지난해보다 약 1% 상승한 결과를 보였다. 아웃소싱의 경우 약 52%(600개)로, 53%에서 소폭 하락했다. 직영과 아웃소싱을 함께 운영하는 업체는 5.7%(66개)에 그쳤다. 지난해 대비 아웃소싱은 20개 기업이 줄어들었고, 직영은 4개 기업이 늘어났다. 공공기관의 경우 2022년 직영과 아웃소싱 비율은 각각 30%(52개), 65%(112개)를 기록하며 아웃소싱 비율이 현저히 높았다. 2021년 직영 26%, 아웃소싱 73%와 비교하면 아웃소싱 비율이 8%가량 줄어들었음에도 과반수 이상이 아웃소싱 형태를 유지하고 있다. 지방자치단체의 경우 38개 중 직영은 11개, 아웃소싱은 27개였으며, 2022년 2개가 아웃소싱에서 직영으로 전환됐다. 그렇지만 아직도 많은 공공기관이 비정규직의 정규직화를 주장하며 노조 파업이 계속되고 있다. 국민건강보험공단 고객센터의 직영 전환 여부도 주목해야 할 대목이다. 업계 관계자는 “직영으로 전환한 기관 중 우수사례가 나오면 다른 기관들도 너도나도 직영으로 전환할 텐데, 오히려 직영화 이후 상담 품질이나 응대율이 떨어지는 경우가 종종 발생하다 보니 국민에게도 불편이 가중된다”라고 설명했다. 또 다른 업계 관계자는 “2022년 컨택센터업계는 인력 수급 문제가 심각했고, 공공기관의 단기 입찰은 대부분 기존에 진행하던 운영업체가 사업을 이어갔다.”면서 “재택근무의 경우 업종별로 다르지만, 은행권은 다시 사무실로 출근하는 분위기이고, 일부 공공기관들도 최소 인력을 재택 근무로 유지하거나 사무실로 복귀하는 상황”이라고 설명했다. 2022년 컨택센터 사용 업계 종사자는 12만3881명으로 나타났다. 대규모 컨택센터를 운영하는 통신과 금융권이 컨택센터 인력의 절반 가까이 차지했다. 특히 금융권은 꾸준한 기준금리 인상이 호재로 작용하면서 2022년 역대급 실적을 기록했다. 이에 따른 인·아웃바운드 상담 수요가 늘었고, 은행의 영업시간 단축으로 은행을 찾기보다 콜센터로 문의하는 Un-tact 상담이 늘어난 것으로 보인다. 다만 AI 상담이 활발한 은행권은 셀프서비스나 챗봇을 이용하는 고객들도 점차 늘어 있다. 챗봇 상담 영역은 기본적인 단순 상담에서 대출 상담까지 확대하면서 은행들은 ‘AI 챗봇 고도화’에 주력하고 있다. 유통권 컨택센터도 마스크를 벗기 시작하면서 기지개를 켰다. 백화점·면세점 컨택센터는 2021년 577명에서 2022년 804명으로 39%가량 꾸준한 성장세를 이어갔다. 반면 의료 분야 컨택센터는 2021년 1426명에서 2022년 1344명으로 -6%를 기록, 감소세로 돌아섰다. 상급종합병원의 경우 상담 업무 효율화를 위해 24시간 365일 상담과 진료 예약이 가능한 챗봇, 병원 어플(application)을 활용하기 때문이다. 진료 예약 상담이 대다수이다 보니 AI를 활용한 챗봇 활용으로 상담 인력이 줄어든 것으로 보인다. ■ 상승세 이어가는 구축업계, 매출 ‘3조원’ 훌쩍, 종사자 10%대 성장 AI, Cloud, 빅데이터 등을 통해 컨택센터 디지털 전환을 주도하는 구축업계는 시장에 풀린 풍부한 유동성을 중심으로 2021년보다 많은 성과를 누리는 2022년을 보냈다. 기술 발전 속도는 여느 때보다 빨라졌다. 컨택센터 구축 기업은 컨택센터 운영에 필요한 ▲PBX(교환기) ▲CTI ▲AI ▲솔루션 ▲IVR시스템(음성 자동응답) ▲헤드셋 장비 ▲녹취 시스템 등을 제공하고 있다. ‘컨택센터 산업 총람’을 분석한 결과 컨택센터 구축 기업은 6년 연속 꾸준한 매출 성장세를 이어가는 중이다. 일부 대기업(▲ KT ▲LGU+ ▲LGCNS)의 경우 특정 분야 매출과 종사자 추산이 어려워 매출은 1000억원, 인력은 전체의 10%만 적용했다. 조사 대상은 2021년 109곳 기업에서 최근 ▲Cloud ▲AI 챗봇 ▲빅데이터 등을 주요 사업으로 하는 기업을 추가해 117개사를 분석했다. 그 결과 2022년 예상매출은 3조2121억원, 종사자는 1만2716명으로 집계되었다. 직전 해보다 매출액 +8.94%, 종사자수 +10.73%를 기록했다. 우선 국내 산업 구조가 비 대면을 중심으로 개편되며 컨택센터 전반 구축 솔루션의 수요가 높았다. 많은 고객사가 엔데믹 시기에도 비용 절감, 비즈니스 투자 차원에서 Cloud, 챗봇 등을 지속해서 도입하면서 구축시장이 한층 성장한 양상을 보였다. 그동안 상담사 중심으로 운영됐던 컨택센터업계는 코로나19로 인한 비대면 업무 환경, AICC(AI Contact Center)가 화두로 등장하면서 수혜를 봤다. 컨택센터는 AI 기술을 접목한 ▲챗봇 상담 ▲음성봇 ▲RPA ▲STT ▲ Cloud 등의 사용을 늘렸다. 이런 추세는 통신·금융 대기업부터 공공기관 등을 중심으로 확대됐고 소상공인과 공기업에서도 자리 잡혔다. 무엇보다 각종 활동에 있어 Un-tact가 일상화되면서 상담사와의 접촉 없이 진행되는 ‘말로 하는 AI 상담’ ‘채팅 상담’ 등이 떠올랐다. 이로 인해 단순 반복 업무에서 벗어난 상담사들이 구독 상품 마케팅 등 부가가치가 높은 다른 일을 하게 되면서 업무 효율이 높아졌고, 이어진 수요가 매출에 긍정적인 영향을 미쳤다. 아울러 재택근무에 앞장섰던 기업들이 외부 변수 대응 능력을 높이기 위해 비중을 줄여 관련 장비 시장은 다소 줄었지만, AICC 전환에 필요한 시스템을 공급하는 설비와 솔루션 수요가 두드러졌다. 한편, 구축기업 종사자의 증가 원인으로 확산세를 맞은 4차 산업혁명과 상담사 인력난이 꼽힌다. 4차 산업혁명으로 인한 AI테크놀로지 확산과 함께 ▲챗봇 상담 ▲음성봇 ▲RPA ▲STT ▲Cloud 등이 자리 잡으면서 IT·SW 시스템 업계의 개발자 채용 경쟁과 인력 공급이 이어졌다. 아울러 콜센터 전반의 상담사 인력 수급 차질의 대응책으로 구축 인력이 더욱 많이 요구됐고, 그 동안 전통적인 기술만으로는 한계를 보였던 분야에서 새로운 접근법으로 AI 도입을 가속하려는 시도가 늘어났다. 이에 많은 구축 업체들이 기존 제품을 기반으로 다양한 업종·업무에 특화된 AI 기술을 개발했다. 업계 관계자는 “고질적인 상담사 인력난과 함께 이를 해결하는 방안으로 솔루션 구축 도입 움직임이 계속됐다.”며 “이로 인해 구축 업계는 지속적인 인공지능 채팅 솔루션 업그레이드 및 수요 증가로 괄목할만한 성장을 이뤘다”고 말했다. ■ 파견업계 코로나 완화로 경기회복, 종사자 2.67% 증가 팬데믹으로 침체됐던 파견 업계는 2022년 위드코로나와 더불어 정부가 사회적 거리 두기 등을 일부 완화하면서 조이고 있던 허리끈을 서서히 풀고 조금씩 숨을 내쉬고 있다. 컨택센터 파견업체 68개사를 조사한 결과 2022년 예상 매출은 3조2848억원을 기록, 직전 해보다 3.72% 증가하며 매출을 회복했다. 특히 코로나19로 인해 극심한 타격을 받았던 외식업계와 항공·사무업종의 선전이 눈에 띄었고, 2022년 오름세를 보인 분야들의 2023년 성장세가 관측됐다. 파견업체 관계자는 “최근 몇 년간 코로나 19로 인한 타격이 계속되다 보니 22년 매출은 조금이라도 상승할 수밖에 없었다.”며 “매출도 10% 이상 늘어났고 크게 차지하는 부분은 외식, 항공 분야다. 23년에도 작년과 비슷한 업종들이 매출에 크게 기여할 것이고 코로나 전처럼 인원이 정상적으로 투입될 것으로 보인다”라고 전했다. 파견업체 인원은 10만5086명으로 2021년 대비 2.67% 상승했다. 파견업계는 2022년 사회적 거리 두기 조치가 해제되며 신규 업체 운영이 탄력을 받았다. 아울러 인력을 타 기업에 배치하고 있는 파견업에서 계약이 늘어나며 상승세가 이어졌다. 펜데믹이 시작되고 가장 많이 감소했던 사무직 고용률이 제자리를 찾아간 게 영향을 미쳤다는 설명이다. ■ 빨라진 변화 흐름, 경쟁력 강화 스타트 컨택센터 ▲운영 ▲사용 ▲구축 ▲파견 4분야를 종합해 보면, 사용 업계 중 공공기관의 경우, 펜데믹으로 신설된 단기 입찰을 기존 진행하던 운영업체가 이어 나가면서 아웃소싱 비율이 여전히 높았다. 지난 정부의 정규직 전환 정책에 따라 움직였던 기관들은 직영을 유지했고, 국민건강보험공단을 비롯한 많은 공공기관의 노조 파업도 계속되고 있는 것으로 나타났다. 팬데믹으로 침체했던 파견 업계는 조이고 있던 허리끈을 서서히 풀고 분위기 반전을 꾀했다. 극심한 타격을 받았던 외식 업계와 항공·사무 업종의 매출과 종사자는 늘었고, 신규고객사 확보로 고용률도 제자리를 찾았다. 비대면 수혜를 입었던 운영 업계는 위드코로나로 전환되면서 더딘 성장세를 보였다. 전체 매출액은 소폭으로 증가했지만, 최저임금에 따른 인건비 상승과 구인난 문제로 채용비가 천정부지로 오르면서 컨택센터 성장에 발목을 잡은 양상이다. 아울러 Un-tact 시대가 일상화되면서 전통적인 방식인 대면 상담은 줄어든 반면 모바일 앱, 채팅을 활용한 상담이 증가했다. 이에 따라 공공기관을 비롯해 금융·유통·통신업계는 AI를 활용한 상담 효율화를 높이기에 집중하면서 상담 인력도 자연스럽게 줄어들 전망이다. 구축 업계는 상담사와의 접촉 없이 진행되는 ‘말로 하는 AI 상담’, ‘채팅 상담’ 등 un-tact가 일상화됐다. 이로 인해 단순 반복 업무에서 벗어난 상담사들이 구독 상품 마케팅 등 부가가치가 높은 다른 일을 하게 되면서 업무 효율이 높아졌고, 이어진 수요가 매출에 긍정적인 영향을 미쳤다. 업계 관계자는 “작년 한 해는 엔데믹 전환 바람과 부족한 상담 인력으로 인한 효율화 전략이 논의되는 시기였다.”면서 “저가 입찰과 채용 난, 급격한 디지털 전환에도 컨택센터 업계는 각 사가 가지고 있는 노하우와 빠른 행보로 경쟁력 강화에 스타트를 걸고 있다”고 말했다. <출처> 프라임경제 <정리> 강지현 기자

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  2023-03-01

• 최신 디지털 헤드셋 기술을 활용한 Call Analytics 기능

  [컨택저널 2023. 3월호] 최신 디지털 헤드셋 기술을 활용한 Call Analytics 기능 컨택센터의 환경은 지속적으로 변화하고 있다. 그럼에도 불구하고, 우수한 CX(Customer Experience 고객경험) 제공은 컨택센터의 변함 없는 최우선 순위이다. 기존의 Call Analytics 방식인 녹취 서버와 STT서버를 사용하는 고비용 투자 방식이 아닌, 저비용으로도 CX를 향상시킬 수 있는 방법이 있다. Jabra에서 최근 개발한 디지털 헤드셋의 센서가 제공하는 데이터를 활용하여, 상담품질을 실시간으로 분석하여 고객경험을 향상시키고 상담사의 상담 스킬을 높이는 방법을 알아보도록 하자. 고객이 이메일이나 채팅이 아닌 음성 통화 채널을 통해 상담하는 경우, 해결하고자 하는 문제의 수위가 높을 가능성이 농후하다. 따라서 상담사는 불만에 가득 찬 고객에게 잘 응대하기 위하여 주변 소음 수준을 체크하고 소음으로부터 방해를 받지 않도록 주의해야 한다. 디지털 헤드셋은 주변 소음을 모니터링하는 기능을 통해, 상담 품질을 분석할 수 있게 해 준다. •상담사 주변 소음 모니터링 •고객과의 대화 흐름이 자연스러운지 측정 •상담사의 상담 스킬을 측정 •원격에서 근무하는 재택상담사의 행동패턴 모니터링 ■ 디지털 헤드셋으로부터 상담사 주변 소음 수준 측정 컨택센터의 실내 음향을 최적화하기 위해서는 비용이 많이 소요되며, 음향 문제를 완벽하게 해결하는 것도 불가능하다. 하지만 헤드셋 기술의 발전과 함께 최근 상용화 되고 있는 디지털 헤드셋을 사용하면 상담사 주변의 소음을 측정할 수 있어, 소음 문제가 있는 장소와 소음의 영향을 받는 상담사가 누군지 정확하게 파악하고 문제를 해결할 수 있다. 상담을 위해 설계된 공간이 아닌 본인 거주 공간에서 업무하는 원격 상담사의 경우, 주변 소음을 추적하는 것은 일반 적으로 어려운 일이다. 하지만, 디지털 헤드셋과 함께라면 이 역시 가능하다. 디지털 헤드셋은 재택 상담사 주변 소음의 레벨을 측정하고, 측정값이 허용 범위를 초과하면 컨택센터 매니저에게 Alarm을 전달하는 기능을 제공한다. 따라서, 매니저는 재택 근무 중인 상담사의 주변 소음 데이터를 파악할 수 있어, 상담에 부적절한 환경에서 업무 하는 상담사를 식별하여 보완을 하거나 사무실로 복귀시키는 등의 조치를 취할 수 있다. 디지털 헤드셋 기술은 우측과 같은 대시보드를 통하여 상담사 주변 소음의 측정값을 팀이나 개인 단위로 한 눈에 비교할 수 있는 데이터를 제공한다. 이는 소음이 발생하는 장소를 특정하고 환경을 개선하기 위한 근거로도 활용할 수도 있다. 예를 들어, 가정에서 발생하는 생활 소음에 자주 노출되는 재택 상담사들에게 디지털 헤드셋을 배포하면 헤드셋에 탑재된 기능만으로 소음 수준을 측정하고 환경을 파악할 수가 있게 되므로, 대규모의 투자 없이도 환경을 개선하고 품질을 향상하는 효과를 얻을 수 있다. ■ 상담사의 상담 품질 분석 한편, 너무 많은 cross-talk는 CX에 심각한 영향을 미칠 수 있다. Cross-talk는 네트워크 문제(예: Latency)로 인해 발생하는 경우도 있는데, cross-talk가 심한 상담사가 발견되면 상담사 스킬을 분석하기 이전에 네트워크 상태를 먼저 확인해야 한다. 기술적인 문제가 아닌 것으로 확인되면, 이후 상담사에게 상담 스킬 교육을 진행해야 한다. Jabra의 헤드셋 고객 중 아마존이나 디즈니 같은 고객사에서는 내부적으로 silence의 허용 상한선 가이드 라인을 두고, Silence가 NPS(Net Promoter Score) 와 매출에 얼마나 영향을 주는지 측정하고 있다. 디지털 헤드셋은 고객과 상담사의 통화 중 누가 얼만큼의 비중으로 대화 시간을 점유하고 있는지 실시간으로 측정한 데이터를 제공한다. 매니저와 상담사는 해당 데이터를 활용하여, CX를 개선하고 향상시킬 수 있다. 보편적으로 고객은 상품 구매를 위한 상담 시, 고객 자신이 50% 가량의 대화 시간을 점유하고 있을 때 만족스럽다고 판단하는 경향이 있다. 반면에, 제품 데모, 사용법 확인 등의 자세한 설명이 필요한 경우에는 고객보다 상담사가 훨씬 더 많은 대화 시간을 점유하는 것이 바람직하다. 이런 차원에서, 상담사는 대화 점유 시간을 실시간으로 확인함으로써 고객이 문의하는 경우마다 적합한 방식으로 대화를 진행하여 고객에게 만족도 높은 경험을 전달할 수 있다. 매니저 역시 해당 데이터를 확인함으로써 상담사에게 대화 점유 시간에 대한 지침을 전달해 가이드를 할 수 있다. ■ 상담사 행동 패턴 분석 통화 중 상담사 측의 음 소거 시간이 너무 길어지면 CX에 악영향을 미칠 수 있다. 이러한 경우, 특정 패턴이 발생하고 있는 팀 또는 개인에 대한 재교육을 함으로써 문제를 해결할 수 있다. 디지털 헤드셋과 컨택센터 플랫폼의 데이터 분석을 활용한 사례가 있다. 호주에 본사를 두고 있는 ‘데이터게임즈(DATAGAMZ)’는 Jabra의 디지털 헤드셋을 통해 수집한 실시간 상담 데이터와 GENESYS Cloud CX에서 제공하는 성과 지표를 활용하여, 상담사의 CX 성과를 향상하는데 기여하였다. 데이터 게임즈는 디지털 헤드셋에서 나오는 고객 및 상담사의 대화 점유율, cross-talk, silence 등의 데이터와 AI 기반의 행동 분석을 기반으로 한 최신 게임 과학 기법을 활용하여 상담 성과를 분석하였다. 분석한 결과에 따라 인센티브를 포상하거나, 상담 스킬이나 지식 공백을 식별하여 상담사 맞춤 재교육을 이용하는 독특한 솔루션을 50여개의 컨택센터에 공급하였다. 지금까지 Jabra 디지털 헤드셋을 통한 call analytics 활용 방법을 살펴보았다. 이제는 실제 구축 절차를 설명하고자 한다. 우선 개발 엔지니어가 필요한데, 인하우스 개발자가 없는 경우에는 외부 개발 업체에 아웃소싱을 의뢰해야 한다. 소프트웨어 개발 조직이 선정된 이후, 엔지니어는 Jabra가 무상으로 제공하는 SDK(Software Development Kit)를 사용하여 상담사 PC용 애플리케이션을 개발하고, Jabra가 무상으로 제공하는 API(Application Programming Interface)를 사용하여 모니터링 할 대시보드를 개발할 수 있다. 제공되는 데이터는 표준 JSON 문서로, 개발자가 자유롭게 액세스하고 수집할 수 있으므로 브라우저 기반 및 기본 데스크톱 클라이언트 또는 대시보드 도구를 통해 모든 최신 CLOUD 플랫폼과의 통합이 가능하다. 대시보드 구축 이후에는, 실시간 측정, 게임화, 시각화, 트리거 생성 또는 후처리 등의 다양한 형태로 활용할 수 있다. <글> 김유진 이사/Jabra

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  2023-03-01

• 상담사 초과근무수당, 아웃소싱 업체가 부담?

  [컨택저널 2023. 3월호] 상담사 초과근무수당, 아웃소싱 업체가 부담? 컨택센터 업계가 상담사 교육비를 포함한 ‘초과근무수당’을 떠안으면서 몸살을 앓고 있다. 그 동안 초과근무수당은 원청사에서 대부분 지급해 왔다. 하지만 최근 들어 경기침체 영향으로 원청사의 사업비가 줄어들자 아웃소싱사가 부담하는 사례가 늘면서 수익 면에서 어려움을 겪고 있다. 매월 초과근무수당 1000만원 ‘휘청’ 최근 상담사들의 초과근무수당 요구는 1분 단위로까지 확대됐다. 그런데 컨택센터는 업무 특성상 다양한 잔업이 존재한다. 시시각각 변하는 공지사항을 전달하는 시간과 상담업무를 위한 교육 등이다. 대다수 컨택센터의 상담시간은 오전 9시부터 오후 6시까지이다. 9시 정각이 되면 전화벨이 울리고 상담사들의 전화 응대가 시작된다. 때문에 일반적으로 8시 40~50분경 출근해 공지사항 등 바뀐 내용들을 숙지하는 경우가 종종 발생한다. 이때 8시 40분부터 9시까지 20분, 한 달로 계산하면 7시간이 업무 외 시간근로인 ‘초과근무’가 된다. 또 오후 5시 59분에 상담전화를 받고 6시 5분에 종료된다고 보면 5분에 대한 초과 근무수당이 발생한다. 상담에 필요한 업무지식이 변경될 경우나 시스템이 변경될 경우 오후 6시에서 7시까지 한 시간 가량 집체 교육을 진행하기도 한다. 이 경우도 초과근무수당이 발생한다. 100명으로 운영되는 센터라고 가정하면 한 달에 8시간의 초과근무수당은 최저임금 수준으로 계산하더라도 1000만원을 훌쩍 넘는다. 근로기준법 제56조에 따르면 법정근로시간을 초과한 연장근로에 대해 초과근무수당을 지급해야 한다. 때문에 대다수 컨택센터는 초과근무수당을 지급해 오고 있다. 문제는 그 동안 원청사와 협의를 통해 초과근로수당을 사업비에 반영해 왔지만 최근에는 ‘초과근무수당’ 지급을 줄이거나 중단하는 원청사들이 속출하고 있다는 점이다. 이로 인해 아웃소싱업체들은 초과근무수당을 사업비 내 이윤에서 지급하는 상황이다. 컨택센터 업계가 경제위기 상황에서 ‘초과근무수당’까지 부담하면서 어려움을 호소하고 있다. 업계 관계자는 “잔무를 포함한 업무시간 외 근로에 대한 수당은 1분 단위까지 모아서 상담사 급여에 반영해 지급하고 있다.”면서 “그 동안 원청사(고객사) 10곳 중 9곳은 초과근무수당을 지급해 줬는데 불경기 상황이 지속되다 보니 기존에 지급하던 원청사들도 올해 들어 이 비용을 중단하겠다고 하는 곳들이 많이 생겼다”고 말했다. “결국 아웃소싱사가 사업비 내 이윤에서 초과근무수당까지 부담하고 있는 상황”이라면서 “낮은 단가로 수주해 간신히 버텨오던 아웃소싱사가 더 이상 버티지 못하고 휘청이는 상황이 발생할 수도 있다”고 경고했다. 공공기관이 더 문제 “사업비 내에서 해결해” 일반적으로 아웃소싱사는 원청사와 협의를 통해 초과근무수당을 받아왔다. 시스템이 완전히 바뀌거나 상품·정책 변화처럼 상담업무를 숙지하기 위해 필요한 교육시간도 결국 사업을 수행하는 일환으로 봤기 때문이다. 하지만 공공기관 콜센터의 경우 기획재정부에서 정한 예산 내에서 사업비를 구성하는데, 이를 초과하더라도 추가로 청구하기가 쉽지 않다. 제안요청서 세부사항들이 더 깐깐해졌다. 이 가운데 하나가 초과근무수당을 사업자가 부담하라는 것이다. 이러한 변화는 지난 12일 입찰을 마감한 한국교육학술정보원의 나이스(NEIS) 중앙상담센터 입찰 제안서에도 고스란히 드러난다. 한국교육학술정보원 입찰제안서 인력 요구사항에 따르면 ‘상담사 근로조건은 교육, 변경 사항 공유, 공지사항 전달, 운영 대상 시스템의 이전 등 상담업무가 아닌 잔무 처리로 소요되는 연장 및 휴일 근로비용은 사업자가 부담’하도록 명시했다. 여기서 사업자는 센터를 운영하는 아웃소싱사다. 한국교육학술정보원 입찰 관계자는 “저녁에 (상담사) OT를 진행할 때 저녁식대나 간식, 잔업에 대한 임금, 교육비는 사업자가 부담하라는 것”이라면서 “전체 사업비 안에서 (초과근무수당을) 해결하면 된다”고 설명했다. 업계 관계자들은 이러한 요구사항에 대해 “사업을 잘 수행하기 위해 10분 먼저 출근하거나, 남아서 상담에 대한 교육을 받는 건데 초과근무수당과 교육비를 사업자가 부담하는 것은 부당하다.”면서 “잔업 없이 9시에 공지할 경우 상담 응대율이 바닥을 치는데 이는 결국 고객 불편으로 이어진다”고 입을 모은다. 업계는 임시방편으로 교육을 짧게 진행할 경우 상담 이직률에도 큰 영향을 미치는 것으로 보고 있다. 업계 관계자는 “상담사들은 시스템이 뒷받침된다고 하더라도 기본적인 상담을 위해 1주일에서 2주일 가량 교육을 진행하고, 수시로 변하는 내용을 공유한다.”면서 “상담 업무와 관련된 교육인데, 대충 짧게 교육하면 오히려 상담사가 혼란스럽고 이직률도 높아진다”고 밝혔다. 아울러 “반면, 체계적으로 교육할 경우 정착률이 높아져 센터가 안정적으로 운영될 수 있다”고 덧붙였다. <출처> 프라임경제 (김이래 기자)

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  2023-03-01

• 천차만별 챗봇 만족도, 기술 보다 ‘섬세한 운영’이 중요

  [컨택저널 2023. 2월호] <2022 ‘한국 산업의 서비스품질지수(KSQI) 챗봇부문’ 조사> 천차만별 챗봇 만족도, 기술 보다 ‘섬세한 운영’이 중요 - 국내외 최초 챗봇 부문 조사 발표 - 금융서비스 챗봇 도입 가장 활발 한국능률협회컨설팅(KMAC·대표이사 사장 한수희)은 지난해 12월 27일 ‘2022 한국산업의 서비스품질 지수(KSQI) 챗봇부문’ 조사 결과를 발표했다. 한국산업의 서비스품질지수(KSQI)는 서비스품질에 대한 고객의 체감 정도를 나타내는 지수이다. 한국능률협회컨설팅(KMAC)은 2022년 국내외 최초로 챗봇 부문에 대한 KSQI 측정 모델을 개발하여 은행산업에 대해 조사결과를 처음 발표했다. 모바일 메신저를 기반으로 인공지능(AI) 기술을 접목한 챗봇(chatbot) 서비스는 모바일 메신저에 익숙하고 비대면 서비스를 선호하는 현대인의 성향을 반영해 성장하고 있으며 다양한 산업분야에서 고객서비스를 위해 도입되고 있다. 챗봇은 연중 무휴 24시간 이용이 가능하며, 간단한 상담을 빠르게 처리할 수 있다. 특히 상담이 몰릴 때나, 쉽고 반복적인 질문에 챗봇이 유용하게 활용됨으로써 고객이 챗봇을 통해 정보 검색, 단순 문의를 스스로 해결함에 따라 상담사는 꼭 상담이 필요한 고객에게 보다 전문적인 상담 서비스를 제공하는 등 업무 효율도 높아질 것으로 예상된다. 또한 챗봇은 사용자 개인 메신저처럼 사용할 수 있기 때문에 점점 더 개인에게 맞는 서비스를 추천해주고, 개인에 맞게 더욱 최적화될 수 있다. 글로벌 시장조사업체 마켓앤마켓에 따르면 전세계 챗봇 시장은 지난해 2조 9838억원에서 2024년 10조9410억원까지 가파르게 성장할 것으로 전망하고 있다. 이에 KMAC는 새로운 고객 채널의 대표주자인 챗봇에 대해 고객 관점의 평가 요소와 기준을 바탕으로 고객이 원하는 수준과 기업의 현 수준을 도출하여 고객서비스 및 고객만족도 향상에 이슈를 던지고자 한다. 올해는 금융서비스 업종 중 은행산업 8개 기업을 대상으로 조사가 이뤄졌다. 사전에 교육받은 전문 모니터 요원이 고객 입장에서 2022년 11월 한달 동안 각 챗봇을 직접 접속하여 서비스 만족도를 수치화하는 방식으로 진행됐다. KMAC 비대면 채널 운영사무국에서는 챗봇 단계를 1단계-챗봇 서비스(단순히 음성과 문자로 구성), 2단계-지능형 비서(시각 자료를 추가하고 자연어 처리가 가능), 3단계-감성 비서(행동 인지와 감성 인지, 데이터 정형화 등을 포함)로 정의하고, 서비스를 이용하는 고객 여정에 따른 고객경험(CX)을 바탕으로 7개 차원을 구성했다. 7개 차원은 접근성, 사회적 현존감, 사용성 및 효율성, 문제해결능력, Fallback 메시지(고객의 질의에 대해 제대로 답변하지 못했을 때 챗봇이 고객에게 보내는 메시지), 개인화, 종료 로 구성했다. 2022년 KSQI-챗봇부문 주요 특징 4가지 첫째, 챗봇의 개발 유형에 따른 우수 수준보다, 개발 이후 운영역량 및 지속적인 업데이트가 챗봇 성능 갈라 챗봇의 개발 유형은 크게 단순 질문형, Menu전개형, 단순 대화형, AI대화형으로 나뉘는데, 후자로 갈수록 우수한 수준을 보이고 있으며, 금번 조사한 은행산업의 경우 대다수가 단순대화형과 매뉴전개형을 접목한 Hybrid 형식으로 구성됨을 확인했다. 고객은 챗봇이 어떠한 방식으로 학습하고 답변하는지 관심이 없으며, 정확하고 빠른 문제해결만을 우선적으로 요구한다. Fallback 메시지 항목은 고객의 질의에 대해 제대로 답변하지 못했을 때 챗봇이 고객에게 보내는 메시지를 말하는데, 미 답변 항목에 대한 AI학습을 통해 지속적인 개선과 업데이트가 가능하지만 효율성과 답변 정확도 측면에서는 챗봇 담당자의 운영 역량에 따라 답변 수준이 상이하게 차이 나고 있음을 확인했다. 둘째, 챗봇의 현 수준과 고객이 바라보는 수준이 상이 실제 은행 고객의 그룹 인터뷰를 통해 도출된 가장 중요한 부분은 문제해결 능력이며, 다음으로는 사용성 및 효율성이라고 응답했다. 챗봇 서비스품질을 통해 나타난 주요 차원 별 평균지수를 살펴보면 접근성과 사회적 현존감이 순서대로 우수함을 보였다. 고객이 중요하다고 생각한 문제해결능력은 전체 7개 차원 중 6번째, 사용성 및 효율성은 4번째로 나타나 고객이 원하는 수준과는 다소 차이가 있음을 알 수 있다. 기업 관점의 챗봇을 기획하고 운영하기 보다는 사전, 사후 지속적인 고객들의 피드백을 바탕으로 고객 관점의 챗봇으로 발전되어야 한다는 시사점을 던지고 있다. 셋째, 챗봇의 초기 고객경험 부작용이 채널 분산 저해 KCCM 컨퍼런스를 통해 고객은 연령대별로 각기 특성을 달리하여, 콜센터, 챗봇, 홈페이지 등 다양한 채널에 대해 선호도가 다르다는 결과를 발표한 바 있다. 하지만 금번 그룹 인터뷰를 통해 도출된 결과는 흥미로운 사실을 던져 주었다. 기존에 알려진 바와 같이 고 연령층으로 갈수록 문제해결을 위해 콜센터로 집중되었다. 20~30대에서는 문제해결을 위한 방법으로 가장 먼저, 모바일 검색을 활용한 셀프서비스를 선호하였으며, 셀프서비스를 통해 문제가 해결되지 않을 시 콜센터를 이용한다는 답변을 내 놓았다. 텍스트를 선호한다는 20~30대에서도 고객문의 채널의 최우선을 챗봇으로 두지 않았다. 그 이유는 챗봇에 대한 불만족스러운 초기 사용경험이 다시 챗봇을 이용하지 않게 야기시킨다는 점이었다. 그럼에도 불구하고 챗봇은 시간적 한계와 콜센터로의 상담이 원활하지 않을 때 차선책으로 이용되고 있었다. 넷째, 챗봇은 콜센터를 대체할 수 있을까? 지난 몇 년간 기업들은 챗봇 도입에 큰 관심을 보였다. Omni채널을 활용한 채널 통합과 채널의 다양화를 통해 분산효과를 보고자 함이 그 이유이다. 챗봇은 진화를 거듭하고 있으며, AI기술 또한 상당한 발전을 이루었지만 아직까지는 걸음마 단계이다. 고객이 명확한 단어와 완벽한 문장으로 단순문의를 했을 때 비로소 일정부분 대응하는 수준이기 때문이다. 기업과 고객 모두 챗봇으로 모든 것을 다 할 수 있다는 환상과 기대는 가까운 미래가 아닌 먼 미래의 일로 남겨두어야 할 것 같다. KMAC 비대면채널 운영사무국은 “기업은 모든 안내를 챗봇으로 진행하기를 목표로 두기보다는 챗봇이 가진 장점을 최대한 발휘하여 고객에게 어떤 서비스 가치를 제공할 수 있는지를 먼저 고민해 볼 필요가 있다. 더 나아가, 챗봇과 상담사가 서로를 보완하며 공존할 수 있는 생태계 조성을 통해 일하는 방식 변화 및 업무 효율성 제고, 고객경험 향상을 목표로 나아가야 한다”고 강조했다. 2022 서비스품질 지수(KSQI-Chat) 전체 평가 결과 주요 산업 챗봇 도입 현황 (22년 2월 기준) 금융서비스분야가 챗봇 도입에 선봉장 22년 2월 기준, 전체 KSQI-Call 조사 기업에 대해 Desk research 결과 금융서비스가 총 107개 기업 중 53개의 기업이 챗봇을 도입한 것으로 조사되었다. 증가하는 비대면 거래 또한 금융권에 챗봇 도입을 부추기고 있다. 디지털 기술이 고도화됨에 따라 금융 거래에서 비대면 거래가 차지하는 비중이 압도적으로 높아졌다. 이렇게 고객이 은행을 찾지 않고 있다 보니 비대면 상담이 증가할 수밖에 없는 구조가 형성되었기 때문에 전화 상담에 한정된 기존 비대면 상담의 폭을 넓히는 도구로 챗봇이 떠오르고 있다. 금융서비스분야, 생명보험산업 11개사 챗봇 도입 금융서비스분야에서 챗봇 도입이 가장 활발한 산업은 생명보험으로 삼성생명, 신한 라이프, AIA생명 등 11개사가 챗봇(어플:3, 카카오톡채널:8)을 운영하고 있다. 디지털손해보험(캐롯손해보험, 하나손해보험, AXA손해보험)산업과 인터넷전문은행(카카오뱅크, 케이뱅크)은 산업 내 해당기업이 모두 챗봇을 도입하였다. 유통서비스분야, 패션산업 4개사 챗봇 도입 유통서비스분야에서 챗봇 도입이 가장 활발한 산업은 패션(삼성물산, 이랜드 몰, 코오롱 몰, LF몰)과 홈쇼핑(롯데홈쇼핑, 현대홈쇼핑, NS홈쇼핑)으로 조사되었다. 유통서비스의 경우 주문, 배송, 반품, 교환, 취소 등 일련의 절차과정이 비교적 타 산업에 비해 구현이 용이하여 챗봇이 적극 활용되고 있다. 특히, 주문내역을 바탕으로 상품추천, 쿠폰과 할인 안내 등 개인화서비스에 대한 고객의 만족도가 높은 분야이기도 하다. 다만, 챗봇을 통한 주문 과정 중에 이탈하는 고객들의 행동패턴을 면밀히 분석하여 개선한다면 챗봇의 효용성은 더 증가 할 것이다. <글> 한국능률협회컨설팅 이정훈 팀장 ( leejh@kmac.co.kr )

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  2023-02-01

• “고객”의 심층을 이해하라! 「CRM 데이터」철저한 활용법 ①현황과 과제

  [컨택저널 2023. 2월호] “고객”의 심층을 이해하라! 「CRM 데이터」 철저한 활용법 ①현황과 과제 추궁 당하는 「CX부서」의 중요성 “데이터”가 창출하는 가치를 고객 접점에서 활용하는 방법 컨택센터에 축적된 VOC, 전자상거래를 포함한 웹사이트 상의 행동, 영업점에서의 상호작용 등 데이터 활용이 가속화되고 있다. 컨택센터에서도 응대 이력 확인에 그치지 않는 선제적 지원, up/cross-sell, 이탈 방지에 활용하는 대처가 증가하고 있다. 핵심은 「데이터 통합·분석」에 대한 조직적이고 전사적인 대처다. 데이터 활용의 현재 위치와 과제를 검증한다. 컨택센터를 비롯해 고객 접점에서 얻을 수 있는 데이터는 「보물창고」라는 말을 들은 지 오래다. 그러나, 최근 약 20년간 필요성이 제창되어도, 여전히 부서(조직), 채널마다 산재한 데이터가 완전히 통합된 경우는 드물다. 코로나19 사태를 거치면서 소비 활동이 디지털로 전환되면서 비로소 그 움직임이 가속화되고 있다. 「AI 등 디지털 기술의 진화, ID 관리의 보급, 인구 감소에 수반해 경제가 정체되어 비용 절감과 생산성 향상의 필요성이 향상되고 있는 것, 자유화 등 규제 완화가 가져오는 경쟁 격화에 의해 복합적인 영업 전략이 요구되는 등, 다양한 맥락이 중첩되어, 데이터 활용이 진행되고 있다」라고 Accenture Song Customer Sales & Service 그룹, 키하라 히사아키씨는 그 배경을 설명한다. 이러한 경향은 경영 기획이나 마케팅 등 전략기획 부서에만 국한되지 않는다. 컨택센터를 비롯한 운영 현장에서도 마찬가지이며, 특히 글로벌 기업들이 앞서가고 있다. 해외 사정에 밝은 Medallia의 시니어 프로그램 매니저 쿠라키 유코 씨는 「CX가 비즈니스와 직결된다는 것은 확고한 인식으로 자리 잡았고, 나아가 코로나로 인해 기업들은 고객의 가치관과 우선 순위의 재검토에 직면해 있습니다. 특히 컨택센터는 고객 문제 해결의 마지막 보루입니다. 그 CX는 매우 중요하며, 상담사는 모든 종류의 데이터를 기반으로 고객의 상황을 파악하고 적절하게 대응 합니다. 그것을 위한 장치 만들기가 진행되고 있습니다」라고 강조한다. DB통합, 조직, 데이터 식별―데이터 활용을 막는 3가지 장벽 데이터 활용의 중요성이 인지되는 한편, 많은 병목 현상도 존재한다. 주요 과제는 (1)데이터 통합 프로세스의 복잡성, (2)조직 구조, (3)필요한 데이터의 식별 등이다. 우선 데이터가 여러 부서에 분산되어 있어, 통합에 걸림돌이 있는 기업이 적지 않다. 구매 이력, 계약 정보, Web tracking data 등 각각 관리 부서가 다르고 시스템도 제 각각이다. 채널에 따라 다른 구조를 채택하고 있는 경우도 많다. 연계나 데이터베이스의 쇄신에는 상당한 투자가 필요하다. 조직의 종적 관계도 큰 걸림돌이다. Accenture Song Customer Sales & Service 그룹, 요시다 타쿠시씨는, 「데이터 활용이 가져오는 대국적인 의의나 이점은 이해하고 있어도, 자신들의 미션과 KPI가 바뀌는 것에 대한 저항감이나, 자신들에게 있어서의 구체적인 성과가 불명확한 것에 대한 불안으로부터, (경영에 대한) 제안이나 투자에 내딛지 못하는 상황은 자주 보입니다」라고 증언한다. 영업력 강화나 CX 향상 등의 목적에 대해 구체적으로 어떤 데이터가 필요한지 판별할 수 없다. 많은 데이터를 모아 분석해도, 「결국 뻔한 일밖에 모른다.」며 환멸을 느끼거나, 「분석 결과를 현장이 활용할 수 없는 것은 아닐까」라는 불안감이 제동을 걸고 있다. 큰 그림을 그려 Top-Down, CX를 중점으로 전사가 하나되어 추진하다 조직의 종적 관계가 걸림돌이 되는 경우에는 관련 부서를 넘나드는 부서를 신설해 권한을 부여한 뒤 전체적인 전략을 그려 하향식으로 진행하는 것이 가장 원활하고 효과적이다. 핵심이 되는 것이 CX 향상인 이상, 컨택센터 등 CS부서, 마케팅부서, 영업 부서나 경영 기획에 대해 발언력을 갖는 「CX부서」를 신설하고, 거기서 데이터 분석과 활용을 주도한다. 데이터 활용은 생산성 향상과 영업·판매력 강화, 제품·서비스 기능 개선, 새로운 CX 창출 등 다양한 성과를 가져온다. ROI(Return On Investment)를 중시한다면 업무 효율성의 성과 중심으로 계획하는 것이 맞지만, 그 목적만을 위한 데이터 활용은 낭비다. 타사에서도 바로 재현 가능한 차별화가 될 수 없는 성과가 되기 쉽기 때문이다. 사내에 축적한 다양한 데이터를 분석해, 고해상도로 고객을 가시화하고, 그 고객을 위한 독자성 있는 제품과 서비스, 새로운 CX를 창출해야만 이탈 방지와 고객 확대를 실현해 지속적인 수익 확보라는 큰 비즈니스 효과를 가져온다. 자동차 제조사 SUBARU는 마케팅부서와 딜러, 컨택센터 등에 축적된 데이터와 앱에 기록되는 데이터 등을 집약, CX를 가시화하고 LTV를 향상시키기 위한 노력을 실천하고 있다. 앱은 “정서적 플랫폼”을 목표로 고객이 드라이브를 즐기기 위한 콘텐츠를 제공한다. 전국의 드라이브 코스를 제안하는 「SUBAROAD」는, “차량의 이동”을 엔터테인먼트로 승화하는 장치로, 고객의 감정에 호소하는 새로운 CX의 제공으로 로열 고객 양성을 목표로 하고 있다(그림1). 실제로 앱 사용자들은 LTV(Lifetime Value, 고객평생가치)가 1.6배 상승하고 있는 것으로 알려졌다. 디지털혁신추진부 오가와 히데키씨는, 「모든 데이터에 접근하고 분석할 수 있는 환경이 갖추어짐으로써, 모든 부서가 LTV를 의식하게 되었습니다. CX를 강화하는 것, 독자성을 고객에게 인정받는 것이 중요하다는 공통인식을 가지고, 제품의 개발부터 앱을 비롯한 서비스 제공까지, 하나가 되어 움직일 수 있게 되었다고 실감합니다」라고 설명한다. 이 회사와 같이, CX 향상에 중점을 두고 데이터 활용을 촉진하기 위해서는, 우선 고객여정을 그리고, 상품 검토부터 구입 전 상담 계약, 상품의 이용, 사후 지원 등 모든 접점에 대한 데이터를 망라적으로 집약하는 것이 필수적이다. 추출한 데이터를 고객여정에 mapping하면 구체적인 문제점을 파악할 수 있다(그림 2). 과제를 하나하나 개선하는 것이 CX의 개선과 직결된다. SUBARU와 같은 앱이나 IoT를 활용하면 기존에 파악이 어려웠던 “통상 이용 중”인 CX를 파악할 수 있다. 데이터 분석에 정통한 Nexal 대표 우에시마 치즈루 씨는 「데이터는 모으면 모을수록 더 높은 해상도로 고객을 Profiling 할 수 있습니다. Web이나 앱의 행동 이력 등 정량적으로 추출할 수 있는 “얕은” 데이터부터, 영업이나 컨택센터의 접촉 이력과 같은 정성적인 “깊은” 데이터. “현시점의 flow 데이터”와 축적한 “과거의 stock 데이터”. 사내뿐만 아니라 외부에 있는 공개 데이터도 함께 검증하고 싶습니다. 많은 데이터를 복합적으로 조합해 분석하는 것으로, 실제 CX를 포착할 수 있습니다」고 한다. 또한 필요한 데이터는, BtoB와 BtoC 간에 매우 다르다(그림 3). BtoC에서는 개인 고객을 가시화하기 위해 취미나 기호와 같은 심리 특성 정보를 수집하는 것도 중요하다. 반면 BtoB는 서비스 이용자와 구매 결정자가 다른 경우도 많아 개인 특성이 중요하지 않을 수 있다. 보도자료나 주가정보 등 공개된 정보와 사내에 축적된 접촉이력 등의 데이터와의 병합이 필요하다. 분석 전문가 필요 없어! 솔루션을 활용하자 데이터 활용 시 분석 전문가를 각 부서에서 확보할 필요는 없다. 각 부서에 필요한 인재는, 자신의 업무를 숙지하고 데이터 활용을 통해 무엇을 해야 할지 구체적으로 계획할 수 있는 인재다. 분석 자체는 CDP(Customer Data Platform) 등을 활용하면 전문가 아니더라도 데이터 가시화 및 활용이 가능하다. 예를 들면, Treasure Data의 CDP 솔루션 「CDP for Service」는 고객 대응에 필요한 데이터를 CRM 솔루션에 표시하는 구조로, 컨택센터의 운영 개선과 직결된다(그림 2). 이 회사의 Account 관리부, Account 관리자 오쿠데라 토쿠히사씨는, 「비즈니스 지향이 있는 인재와 그것을 운영에 투입하는 인재가 있다면, 충분히 능숙하게 사용할 수 있습니다」라고 설명한다. 구체적인 예를 들면, Inside Sales를 실천하는 센터에서는 구매 이력이나 Web 행동 이력 등을 바탕으로 구매 확률을 산출하고, 제안해야 할 내용이나 말하는 방법의 포인트 등 Next Best Action을 CRM에 표시해 영업 운영을 지원한다. 오쿠데라씨는 「실행 결과를 토대로 추가분석을 통해 PDCA를 돌려 성과를 극대화하는 것이 가능하다」고 덧붙였다. 고객여정에 따라 CX를 기록해 해당 고객에 맞는 응대를 가능하게 하는 솔루션도 있다. Medallia가 제공하는 고객경험 플랫폼 「Medallia Experience Cloud」는, CS 조사 등의 결과나 컨택센터의 응대 로그, Web의 행동 이력 등에서 CX를 가시화한다. 댓글이나 대화 같은 정성 데이터도 AI가 해석해 고객에게 무슨 일이 일어나고 있는지 실시간으로 파악할 수 있다. 지원이 필요한 경우 알림을 표시한다. 이것에 의해, 고객이 문의하기 전에 말을 거는, 선제적 지원을 실현할 수 있다(그림 4). 이 회사의 쿠라키씨는, 「CX에 무엇이 얼마만큼의 임팩트를 주고 있는지 가시화하기 위해, 어떤 행동을 취해야 하는지 판단하기 쉬운 것이 특징입니다. 이탈 방지나 VOC 활용, 영업 지원 등 다양한 용도로 활용할 수 있습니다」라고 설명한다. 분석 결과를 활용한 시나리오를 운영에 접목 분석 결과를 효과적으로 활용하려면 적절한 운영을 설계할 수 있는 인재도 필요하다. 예를 들어 분석 결과, 정확도 높은 고객 리스트가 준비돼도 그 고객에게 딱 맞는 스크립트를 작성하지 않는 한 성과는 나오지 않는다. 또한 상담사가 모든 데이터에 접근할 수 있고 그 고객의 웹 행동 이력이나 관심 있는 서비스 등을 파악할 수 있어도, 재치 있는 제안을 하지 못하면 신뢰관계를 구축하지 못할 수 있다. 단순히 데이터를 상담사에게 보여주는 것만이 아니라, 고객이 기분 좋게 느끼는 스크립트의 작성과 대화 스킬의 양성 등도 함께 실시할 필요가 있다. 또, 데이터를 활용한 1대1 작업은, 아무래도 ATT(Average Talk Time)가 길어지는 경향이 있다. 현장에 그 여유를 주기 위해서는, 자동화 솔루션을 활용해 자기 해결할 수 있는 것에 대해서는 셀프서비스를 촉진하는 등의 방안도 빼놓을 수 없다. 이처럼 데이터 활용을 위해서는 분석 전문가보다 전체 전략을 planning할 수 있는 인재와 이를 구체적인 운영으로 옮길 수 있는 인재가 필수적이다. 이러한 인재는 고객 서비스 현장에서 양성되어야 한다. 활용의 열쇠는 데이터에 대한 「신뢰」, 경험과 감의 괴리를 메우자 비즈니스적 사고와 “현장의 감”을 갖춘 인재가 데이터를 분석하는 것은 데이터 활용의 침투를 위해서도 빼놓을 수 없다. 명함 관리 서비스 「Sansan」을 제공하는 Sansan(테라다 치카히로 대표)은, BtoB 전용 구독 모델로 사업을 전개, 지속적인 이용을 유도하기 위한 Customer Success을 실천하고 있다. 서비스 이용 상황이나 문의 이력, 영업과 고객과의 관계성을 바탕으로 산출하는 engagement 등의 데이터를 통합, 복합적으로 분석해 「Health Score」로 가시화하고 있다. 헬스 스코어가 임계치 이하가 되면 경보가 울리고 후속조치나 upsell과 같은 영업활동을 촉진한다. 이 구조를 구축한 비즈니스 총괄 본부 야마다 히사노리씨는, 「영업 부서가 분석 결과를 신뢰할 수 없다면, 시스템은 무용지물이 될 것 입니다. 신뢰를 얻기 위해, 영업의 감각과의 조합이나, 분석 결과의 올바름을 입증할 목적으로 실적과 의 대조를 실시했습니다」라고 되돌아 본다. 기존에 영업이나 컨택센터 같은 현장이 의지해온 ‘경험과 감’에 대한 신뢰는 만만치 않다. 데이터를 기반으로 한 과학적 접근도 그러한 현장 감각과 괴리가 있으면 신뢰 받지 못할 수도 있다. 따라서 현장 감각을 이해하는 인재가 분석 결과를 검증하는 것이 중요하다. 3월호에서는 freee와 아오이 닛세이 동화손해보험, 2개사의 사례에서 데이터 활용에 필요한 환경 구축과 구체적인 성과를 본다 <출처> Call Center Japan 2023년 1월호

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  2023-02-01

• ‘따고 보자’ 저단가 여전, 상담사 모시기 ‘전전긍긍’

  [컨택저널 2023. 2월호] <2022 컨택센터 공공 입찰 결산> ‘따고 보자’ 저단가 여전, 상담사 모시기 ‘전전긍긍’ 2022년 한해 컨택센터 운영업체는 저가 입찰과 채용난으로 힘든 한 해를 보냈다. 입찰 시기는 1~2년 단위로 돌아오는데 업체들은 서로 뺏고 빼앗기기를 반복하면서 제살깎기식 경쟁으로 입찰이 혼탁해졌다. 설상가상으로 극심한 채용난에 상담사 모시기 경쟁에 돌입, 관리비가 상승해 영업이익이 크게 감소했다. 상담사를 채용하게 되면 2주에서 길게는 1달 정도 교육 기간을 거친다. 이 기간에는 교육비로 하루 3~4만원이 책정된 게 전부다. 보름을 일하면 30만원 정도, 한 달을 일해도 100만원이 되지 않는데다 배울 게 너무 많아 힘들다보니 교육을 마치고 현장에 투입되는 인력은 극히 일부다. 상황이 이렇다 보니 업체에서는 정착금이 생겨났고, 이 비용은 고객사로부터 받아오지 못해 운영사가 고스란히 떠안고 가고 있다. ■ 코로나19 여파로 “공공 단기 상담 인력, 일시적 증가” 나라장터에 올라온 주요 콜센터 운영 위탁과 관련된 입찰을 분석해 본 결과 2022년 전체 사업비는 3770억 원으로 지난해 2893억보다 30%가 증가했다. 업계에서는 콜센터 산업이 활성화돼 호황기라고 보기보다는 계약기간이 1~2년 주기로 돌아오다 보니 굵직한 입찰이 지난 해에 몰렸을 가능성에 초점을 두고 있다. 또 코로나19 여파로 비대면 서비스 수요가 늘어나면서 정부 시범사업과 긴급 지원 등 사회적 안전망에 대한 단기 상담 인력 수요가 늘어났다고 보고 있다. 이처럼 감염병 관련 상담 규모는 일부 늘어났지만, 정작 ‘상담사 채용’에 골머리를 앓고 있다. 이젠 공공기관도 채용난을 피해 가지 못했다는 분석도 나온다. 즉, 민간기업 콜센터보다 공공기업 콜센터 채용이 더 수월하다는 것도 옛말이다. 상담사 채용이 어려워지면 상담 응대율이 떨어지기 때문에 입찰에서 ‘인력수급 방안’은 가장 중요한 부분으로 꼽는다. 이에 콜센터 운영업체들은 채용난을 해결하기 위해 수십만 원에 달하는 ‘정착지원금’과 고가의 전자기기를 내거는 등 타개책을 써보고 있지만, 상담사 모시기가 여전히 어렵다 보니 100% 인력으로 운영되는 콜센터를 찾기 어려운 상황이다. 콜센터 업계 관계자는 민간·공공 따질 필요 없이 콜센터 업계 전체가 인력수급이 어려운 상황이라면서 “이런 상황에서 콜센터들은 AI기술을 활용해 상담사가 편하게 업무 할 수 있도록 돕고, 챗봇과 음성봇 등을 확대하는 분위기”라고 말했다. ■ 제살깎기식 저가 입찰, 영업이익률·마진율 제자리걸음 저단가 입찰도 여전했다. 이에 콜센터업계는 마른 수건을 한 번 더 쥐어짜는 한 해를 보냈다. 지난해와 올해 각각 5%씩 오른 최저임금도 한몫 했다. 콜센터 상담사 급여는 최저임금에 인센티브를 더한 구조다 보니 전체 사업비는 최저임금 상승분만큼만 오를 뿐이다. 반면 영업이익률과 마진율은 몇 년째 제자리걸음을 하는 제로성장을 이어가고 있다. 반복되는 재입찰도 ‘저단가 입찰’을 부추겼다. 콜센터 운영업체들은 운영 능력이나 전문성에서 큰 차이가 없는 경우 가격경쟁에 목숨을 걸기 때문이다. 가격점수에서는 단 1점이라도 더 받으려면 최저 단가를 써내야 하는데, 입찰의 당락을 결정짓는 중요한 열쇠가 된다. 업계 관계자들 사이에서는 “입찰 횟수는 낙찰금액과 반비례 한다”라는 말까지 나올 정도다. 재입찰이 반복되면 제살깎아먹기식의 저가 입찰 경쟁이 계속되는 이유다. 콜센터 업계 관계자는 “아직 우리나라에서 아웃소싱사업은 운영 능력이나 전문성을 최우선으로 보기보다는 비용 효율화에 초점을 두고 있다.”면서 “일단 사업을 수주해야 해서 최저 단가를 쓰지만, 그렇게 사업을 수주하면 결국 상담사에게 제공하는 복지 혜택이 줄어들고, 콜센터에 대한 부정적인 인식이 커져 인력수급이 어려워진다”라고 설명했다. ■ 2022년 컨택센터 운영 위탁 주요 입찰 TOP 10 2022년 콜센터업계는 국민건강보험공단 고객센터와 같은 굵직한 입찰이 몰리면서 업계의 관심이 집중된 한해였다. 이에 더해 코로나19 여파로 감염병 관련 단기 상담이 일시적으로 늘어나면서 컨택센터 시장은 성장세를 보였다. 올해 공공기관 입찰의 특징은 공공기관 운영에 두각을 나타내던 기존 업체들이 재계약에 성공했다는 것이다. 특히 코로나19 여파가 계속되면서 신규업체로의 전환에 따른 리스크를 감소시키기 위해 기존 업체와의 재계약이 늘어난 것으로 보는 견해도 있다. 업계 관계자는 “기존 운영업체가 대부분 공공기관 실적이 많은 기업들이어서 운영상 큰 문제가 없으면 기존 업체를 유지하는 것으로 보인다.”며 “보통 공공기관에서 단기 업무는 한번 수주한 회사가 경험치를 보유하다 보니, 국가조달법에 의거해 기존 업체가 계속 운영 하는 경우가 많다”고 설명했다. 올해 나라장터에 올라온 주요 콜센터 운영 위탁과 관련된 입찰 TOP 10을 사업비 순으로 살펴봤다. 첫 번째는 국민건강보험공단으로 지역본부와 본부 고객센터 2개로 나눠 입찰을 실시했다. 지난 2월 실시한 ‘지역본부 고객센터 위탁운영’ 계약기간은 24개월로 고객센터에 대한 고용 형태 변경 등의 정부 정책 및 연도별 예산 확정액에 따라 사업수행 기간이 변경될 수 있다고 공지했다. 사업예산은 총 1142억9409만원으로 1인당 월평균 도급단가 335만3700원에 1420명과 24개월을 곱한 값이다. 현재는 ▲서울(한국고용정보·UNIES·효성ITX) ▲부산(EK맨파워·MPC플러스) ▲대구(그린CS) ▲광주(윌앤비전) ▲대전(트랜스코스모스코리아) ▲경인(제이앤비컨설팅·휴넥트·제니엘)에 대해 각각 운영하고 있다. 두 번째는 원주시에 위치한 국민건강보험공단 ‘본부 고객센터 위탁운영’이다. 사업예산은 171억4411만4400원으로, 1인당 월평균 도급단가 335만원에 213명과 24개월을 곱한 값이다. 운영사는 기존 운영해 오던 ktis다. 세 번째인 질병관리청은 지난 2월 ‘감염병 전문콜센터(1339)위탁운영사업’ 공고를 냈다. 사업예산은 148억3600만원으로 상담 인력은 281명, 운영 기간은 10개월간이다. 구체적으로 운영 인원은 관리자 34명, 상담사 247명으로 구성되는데 정원 대비 20%는 재택근무를 상시로 유지해야 한다. 전년도 에 이어 효성ITX가 수주해 운영하고 있다. 네 번째도 질병관리청이다. 지난 10월 ‘2023년도 질병관리청 콜센터(1339) 위탁운영’ 공고를 냈다. 인원은 기존보다 절반가량 줄어든 126명으로 사업예산은 82억2800만원이다. 콜센터 운영에 필요한 제반 비용이 포함된 1인당 도급단가는 약 544만원으로 다른 기관에 비해 높은 편이다. 또 코로나19가 감염이 완화되는 분위기지만 여전히 정원 대비 재택근무를 20% 이상 상시로 유지해야 한다. 3개 기업이 입찰에 참여했으며 효성ITX가 수주했다. 다섯 번째는 소상공인시장진흥공단으로 지난 11월 ‘2023년 손실보상제도 콜센터 위탁운영 용역’을 냈다. 사업 예산은 81억968만원으로 인건비를 비롯해 ▲경비 ▲콜센터 유지·관리비 ▲통신비 등 콜센터 운영과 관련된 모든 소요 비용이 포함됐다. 운영 인력은 151명으로 현장 책임자, 팀장, 강사, 상담사 등으로 구성된다. 입찰에는 4개 기업이 참여했으며 ktcs가 선정됐다. 여섯 번째도 소상공인시장진흥공단이다. 지난 6월 ‘2022년 하반기 손실보상제도 콜센터 위탁운영 용역’ 공고를 냈다. 코로나19 여파로 사회적 거리 두기가 연장됨에 따라 올해 2분기 손실보상금 지급 등에 대한 업무를 상담한다. 사업예산은 81억184만원이다. 운영인력은 상담겸임 매니저 포함해 315명으로 최대 1000명까지 유연하게 운영한다. ktcs가 수주해 운영하고 있다. 일곱 번째는 주택도시보증공사로 지난 8월 ‘통합 콜센터 민간위탁’을 냈다. 위탁 기간은 2년이고 사업예산은 80억5308만원이다. 운영인력은 84명으로 주요 관리 인력은 콜센터 경력자로 구성해야 한다. 콜센터의 전문 운영이 가능한 외부 위탁사업자를 통해 임대형 콜센터 (ASP : Application Service Provider) 형태로 운영된다. 입찰에는 8개 회사가 입찰에 참여했으며 ktcs가 수주했다. 여덟 번째는 한국교육학술정보원으로 지난해 12월 ‘4세대 지능형 NICE 중앙상담센터 위탁운영’을 냈다. 사업 기간은 11개월로 올해 2월 1일부터 12월 31일까지이고, 사업 예산은 75억6700만원이다. 상담 운영 규모는 1755M/M으로 11개월로 계산해 보면 대략 159명으로 예상된다. 아직 상담센터 오픈 전으로 상담 콜 량 파악이 되지 않은 상태다. 때문에 상담인력은 상담 접수 콜 수를 감안해 협약 시 조정 가능하며, 수탁기간 중 상담전화 콜수에 따라 사전 협의해 탄력적으로 운영된다. 한국교육학술정보원 관계자는 “상담인력은 업무 집중시기에 따라 탄력적으로 운영해 고객만족도와 응대율을 높일 계획”이라고 밝혔다. 아홉 번째 서민금융진흥원은 12월 ‘1397 서민금융콜센터 위탁 용역 공고’를 냈다. 사업예산은 73억2237만원으로 2년간 운영된다. 운영 인력은 총 80명으로 ▲관리인력 7명 ▲상담 인력 73명 ▲단기직 10명 등으로 구성된다. 상담 인력은 업무량과 예산 범위 내에서 증·감원은 협의해 조정할 수 있다. 단기직은 콜센터 업무량 급증에 따른 대응 필요시 매년 3개월 이내 탄력적으로 운영할 예정이다. 입찰에는 5개 업체가 참여했고, MG신용정보가 수주했다. 열 번째인 신용회복위원회는 11월 ‘신용회복위원회 콜센터 운영 위탁 용역’ 공고를 냈다. 사업예산은 73억481만원으로 인원 증원, 최저임금 등 임금 인상에 따라 변동할 수 있다. 운영 인력은 총 172명으로 2개의 위탁운영사를 선정하며 한 업체당 85명 내외다. 입찰에는 4개 기업이 참여했으며 ktcs와 효성ITX가 각각 수주했다. <출처> 프라임경제 (김이래 기자)

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  2023-02-01

• 어려운 단어가 정답은 아니다

  [컨택저널 2023. 2월호] ‘○○한 사과’ 논란··· 어려운 단어가 정답은 아니다 인간은 합리적인 동물이 아니고 ‘합리화시키는 동물’이라고 한다. 무엇보다도 인간은 생각하기를 ‘지독하게’ 싫어한다. 인간의 뇌는 1.4kg에 불과하고 전체 몸무게의 2%밖에 안 되지만, 전체 에너지의 20%나 소비한다. 따라서 인간은 가급적 뇌를 적게 사용하려는 성향이 있다. 심리학자들은 이러한 성향을 ‘인지적 구두쇠’로 표현한다. 이러한 인지적 구두쇠인 인간들이 판단하고 행동하는 방법을 알아내는 것이 행동경제학이다. 본 칼럼은 행동경제학에서 입증된 과학적 근거를 바탕으로 디지털 시대의 마케팅과 서비스 전략을 제시하고자 한다. ■ 전문용어를 써야 전문가처럼 보일까? 언제부턴가 ‘디지털 文解力(Digital Literacy)’이란 단어가 등장했다. 디지털 문해력이란 디지털 플랫폼의 다양한 미디어를 통해 정보를 찾고, 평가하고, 조합하는 능력을 말한다. 디지털 기술을 활용할 줄 아는 역량인 디지털 문해력이 부족한 사람을 우리는 ‘디지털 문맹’이라고 부른다. 그런데 최근 디지털 문해력이 아니라 젊은 세대들의 우리 글에 대한 ‘문해력’ 논란이 전국적인 관심을 끌었다. 한글을 창제하신 세종대왕 덕택에 우리나라 문맹율은 1% 정도인데 말이다. 문해력의 발단은 서울의 한 카페가 SNS에 올린 공지 글 때문이었다. 이 카페는 웹툰 작가 사인회 예약 과정에서 시스템 오류가 발생한 것을 두고 “예약 과정중 불편을 끼쳐 드린 점 다시 한 번 심심(甚深)한 사과 말씀드린다.”라고 적었다. 문제는 꽤 많은 SNS 이용자가 ‘심심(甚深)한’의 뜻을 잘못 받아들이면서 발생했다. ‘심심한’의 본래 의도인 “마음의 표현 정도가 매우 깊고 간절하다”라고 해석하지 않고, “하는 일이 없어 지루하고 재미가 없다”로 이해한 것이다. 일부 이용자는 해당 공지 글에 “심심한 사과라니 난 하나도 안 심심하다”, “제대로 된 사과도 아니고 무슨 심심한 사과?” 등 거친 비판을 쏟아냈다. 결국 카페에서는 다음 날 “진심으로 사과 말씀 드린다”로 표현을 바꿨는데, 사용자들은 일부러 어려운 말로 사과하면 그게 무슨 진정성이 있느냐면서 다시 비난을 거듭했다. ■ '심심한 사과'의 딜레마 이 논란이 세간의 화제로 떠오르면서 그동안 간간이 알려졌던 젊은 세대들의 문해력 논란 사례가 함께 급부상했다. 예컨대 ‘금일’로 표기된 서류 마감일을 ‘금요일’로 잘못 알아 인사담당자와 갈등을 빚은 취업 준비생의 사례, ‘고지식하다’를 ‘높은 지식(High + Knowledge)’으로 알았다는 등의 일화 등이다. 이러한 일화나 사례가 일어나게 된 공통적인 이유를 생각해 보면 모두 한자를 배우지 않아서 일어나는 일들이라고 볼 수 있을 것이다. 한마디로 “우리나라 문맹율은 한글이 낮게 만들었지만, 문해력은 한자를 배워야만 높아질 수 있다”라고 정리할 수 있다. 한자를 공부하게 되면 한글의 의미를 바로 이해하게 하고 어휘를 풍부하게 만드는 데도 큰 도움이 된다. 또한 한자를 찬찬히 뜯어보고 해석해 보면 많은 깨달음을 얻는다. 예를 들어서 우리가 자주 쓰는 ‘축하(祝賀)’라는 한자를 뜯어보자. ‘축하’의 ‘축’은 ‘빌 축(祝)’이다. ‘잘되길 바란다’라는 의미다. ‘하’는 ‘하례할 하(賀)’인데, ‘‘더할 가(加)+조개 패(貝)’로 조개는 돈을 뜻한다. 축하에는 돈이 있어야 한다는 의미로 해석될 수 있다. 이렇게 뜯어보면 말이나 문자로만 하는 축하는 진정한 축하가 아니다. 그건 그냥 ‘축(祝)’이다. 그래서 결혼식 때 오는 손님을 ‘축객’이라 하지 않고 ‘하객’이라고 하는 것도 그 때문일 것으로 짐작된다. 그렇다고 한자를 상대적으로 많이 아는 기성세대가 유식하며 이러한 용어를 제대로 모르는 청년세대의 문해력을 문제 삼아 무식하다고 비난하는 것은 올바른 문제해결 방법이 아니다. 문해력의 차원을 넘어 세대 간의 언어 차이를 인정하는 소통 방식으로 바뀌어야 한다. SNS와 같은 자유로운 공간에서 주로 소통하던 젊은 세대가 조직이나 공식적인 문서에서 평소 쓰지 않던 낯선 말들을 이해한다는 것은 상당한 고충이 될 것이다. 그런 이유에서 젊은 세대들이 겪을 언어적인 어려움에 대한 기성세대의 절대적인 이해가 필요하다. 따라서 이메일을 보낼 때 ‘아무개 배상(拜上)’이라고 쓰는 것은 그리 적절한 표현이 못된다. ‘배상’은 ‘절하며 올린다’는 뜻인데 ‘드림’이나 ‘올림’ 대신 굳이 이 말을 써야 할 이유가 없기 때문이다. 굳이 이런 단어를 선택하는 이유는 가장 어려워 보이는 말이 더 정중하고 품격 있는 언어라고 생각하기 때문일 수도 있다. ■ 언어의 Image Making 직장인과 자영업자 등을 대상으로 한 ‘현대인의 문해·어휘력 실태’에 관한 설문조사(인크루트와 바로면접 알바콜)결과에 따르면, 응답자의 절반 이상인 50.8%가 “내용이 길고 전문용어가 많은 문서를 읽을 때 어렵다”고 응답했다. TV를 보면 의학 드라마만큼 극적이고 재미있는 분야도 그리 많지 않을 것이다. 병원이라는 무대가 삶과 죽음이 오가는 드라마틱한 배경으로 손색이 없기 때문이다. 한 가지 흠은 의사역을 맡은 배우들이 쉴 새 없이 대사로 쏟아내는 전문용어들 때문에 이를 쉽게 풀어주는 자막이 없다면 도대체 무슨 뜻인지 알 수가 없다는 점이다. 그럼 ‘의학 전문 용어를 아예 의사가 쉽게 설명한 대사로 풀어서 연기한다면 시청자들에게 더 좋은 방법이 아닐까’라는 생각이 들 수 있다. 그러나 그건 그다지 좋은 방법이라고 생각되지 않는다. 전문용어를 쓰지 않는 의사는 전문성과 위엄이 떨어져 보일 수도 있기 때문이다. 전문용어는 “특정 분야의 사회에서 인위적으로 만들어 그 방면에서만 주로 전문적으로 쓰이는 용어”를 말하는데, 한마디로 ‘학술어’라고도 말할 수 있다. 그래서 의학이든, 법학이나 경제학이든, 심리학이나 금융 분야든 그 분야에서 일하는 사람들은 자기들만의 전문용어를 통하여 다른 사람들에게 ‘나는 당신들과 다른 특별한 일을 한다’는 차별화의 한 방편으로 사용하기도 한다. 또한 그 분야의 전문가 입장에서는 밥 먹듯이 사용하는 ‘일상용어’일 뿐이다. 그런 이유로 의사들 역시 의무 기록을 쓸 때 최대한 전문용어를 사용해서 환자와 차이를 두려고 한다. 서비스, 마케팅, 커뮤니케이션 관련 책을 집필하고 금융연수원이나 기업체에서 자주 강의하는 나도 그렇다. “호텔에서 ‘수건을 재활용해 환경보호에 동참해 주세요’라는 메시지보다는 ‘이 방에서 머문 고객의 75%가 수건을 재사용했습니다’라는 메시지가 더 효과적입니다. 남을 설득하는 방법으로 ‘사회적 규범’임을 강조하는 것이 아주 효과적이기 때문입니다.”라고 강의한다. ‘사회적 규범(Social Norms)’이란 ‘세상의 룰’을 말하며, 더 쉽게 말하자면 “다른 사람들도 다 그렇게 해!”라는 의미이다. 나는 학생들에게(심리학의 권위자인 것처럼 보이게 하기 위해) 일단 전문용어를 던져놓고 이를 쉬운 내용으로 풀어준다. 다른 교수들도 나와 같은 방법을 즐겨 사용한다. 특히 교수들의 논문을 자세히 들여다보면 꽤나 전문적이고 난해한 용어를 사용하기 때문에 얼핏 보면 굉장한 의미를 담고 있는 것처럼 보인다. 왜 이처럼 쉽고 간단한 말을 전문 용어를 사용해서 어렵게 바꿔 말할까? 교수들은 쉬운 말로 바꾸면 전혀 다른 뉘앙스가 풍긴다고 항변한다. 그런데 사실은 일부러 어려운 단어나 외국어, 고사성어, 전문용어를 살짝 섞음으로써 어딘지 모르게 전문가처럼 보이려는 고도의 Image Making 전략이다. ■ 고수의 설득법 우리는 지금까지 전문용어를 사용하면 나쁜 화법이라고 배웠다. 그러나 “전문 용어를 자주 사용하여 영업을 하면 일상적인 용어를 주로 사용하는 영업사원보다 소비자의 믿음을 사고 상품을 판매하기도 쉽다”라고 주장하는 사람도 있다. 미국의 심리학자 Arch Woodside의 말이다. 그러나 앞 단락의 요지는 전문용어를 곁들이라는 이야기이지, 다른 사람이나 고객이 이해하지 못하도록 어렵게 전문용어로 설명하라는 말과는 구별하기 바란다. 엔지니어, 의사, 변호사, 교수와 같은 전문가들은 종종 일반인들과 쉽게 소통하지 못한다. 자신의 전문용어로만 표현하기 때문이다. 전문가들은 자신에게는 쉽고 너무 익숙한 내용이라 일반인들 에게는 생소할 수 있다는 사실을 망각하는 것이다. 요약하자면 상대방이 주제에 흥미를 느낄 법한 내용이라면 조금 전문적인 용어들을 구사해도 괜찮다. 관심 분야이니까 끝까지 들어주기 때문이다. 반면에 그 분야의 초보자나 일반인을 설득할 때는 알기 쉬운 비유와 흥미진진한 에피소드를 섞어 말하는 편이 좋을 것이다. 일반적인 설명이나 주장은 중학교 2학년이 이해할 수 있는 수준으로 하는 것이 가장 좋다고 한다. 그럼 전문 용어나 어려운 기술을 어떻게 중학교 2학년 수준으로 쉽게 설명할까? 첫 번째 방법은 비유법을 활용하는 것이다.‘쉽게 말하면 ○○ 같은 것’으로 바꿔 설명하는 것이다. 처음으로 Dolby system을 만든 엔지니어가 아무 지식이 없는 아주머니들에게 Dolby의 특징을 이야기하게 되었다. 아무리 이야기해도 알아듣지 못하자 참다못한 다른 엔지니어가 이렇게 이야기했다. “여러분, 세탁기는 무엇을 하는 물건입니까? 세탁물에서 때만 찾아 없애는 기계입니다. 세탁물을 손상시키지 않고 그 안에 있는 때만 없애 주지요. Dolby도 마찬가지입니다. 음은 손상시키지 않고 그 안에 있는 잡음만 제거해 주는 겁니다.” 정말 머리에 쏙 들어오는 명쾌한 비유가 아닐 수 없다. 다른 방법은 쉬운 일반용어로 바꿔주는 것(치환)이다. 특정 분야의 전문 지식을 일상의 지식으로 치환해서 설명하지 못한다면 그 사람의 전문 지식에 대한 이해가 충분치 않다는 증거다. 예를 들어 스포츠 중계를 하는 해설위원을 떠올려보자. 축구 중계에서 “오프사이드에요! 공격수가 수비수보다 더 골대 가까이에서 공을 받았어요” 처럼, 전문용어를 언급하면서도 그 뜻을 알기 쉽게 풀어서 다시 설명해 준다. 그러면 경기 규칙을 잘 모르는 사람도 금방 이해할 수 있게 된다. 의학, 법률, 금융 용어가 아직도 소비자들에게는 너무 어렵다는 지적이 많다. 몇 년 전 금융관련 보도자료에는 이런 문구가 있었다. “대출모집인을 통해 취급한 대출 중 부실채권이 발생한 경우, 대출 모집인에게 동 부실채권의 대위변제를 요구하는 일이 없도록 지도하였음.” 이 보도자료의 내용을 쉽게 이해하는 사람은 그리 많지 않을 것이다. “대출 모집인이 취급한 대출이 연체되는 등 받기 어려워졌을 때 금융회사가 모집인에게 이 대출금을 대신 갚으라고 강요하지 못하도록 지도했다”는 말로 바꿔서 표현해 주어야 한다. ‘대위변제’는 ‘다른 사람의 빚을 대신 갚는 제도’로 치환해 줘야 쉬운 표현이 된다. 물론 어떤 전문용어는 평이한 단어로 바꾸기가 곤란할 수도 있다. 하지만 완전히 똑같은 의미의 단어를 사용해야만 상대방이 알아들을 수 있다고 생각할 필요는 없다. 때로는 전문용어를 곁들여 여러분이 전문가임을 보여줄 것. 그러나 비유적으로 설명하고 쉬운 단어로 치환해서 쉽게 설명해 야 할 때도 있다는 점을 잊지 말기 바란다. <글> 장정빈/숭실대학교 경영대학원 겸임교수 <출처> 품질경영 2022년 11월호 고객의 마음을 훔쳐라

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  2023-02-01

• 컨택센터 인재 활용 팁 ②

  [컨택저널 2023. 2월호] 컨택센터 인재 활용 팁 ② 이직의 원인부터 센터장의 역할까지 5 컨택센터 생산성 향상 컨택센터의 생산성 향상이란? 「Cost 센터에서 Profit 센터로」 라는 키워드가 한때 유행했습니다. 센터의 생산성 향상이란 애초에 무엇일까요? 한정된 인원으로 더 많은 콜을 응대 하는 것? 같은 콜 량을 가급적 저렴한 비용으로 응대할 수 있는 조직으로 만드는 것? 아니면 Upsell ・Cross-sell에 주력하여 매출 공헌을 하는 것? 어느 것도 틀린 것은 아닙니다. 하지만 근본적인 시각은 다른 데 있습니다. 품질과 생산성은 상반된다고 생각하는 센터가 아직 많은 것 같습니다. 즉, 정중하게 응대하면 응대 시간이 길어지고 생산성은 떨어진다, 생산성을 높이려면 말이 빨라지고 콜마다 응대는 대충하게 된다, 라는 견해입니다. 사실 품질을 올리면 자연스럽게 생산성은 올라갑니다. 상담 스킬이 올라가면, 고객의 요구를 바로 이해할 수 있고(질문 스킬), 설명도 간략하고 알기 쉽게 고객을 설득하는 것이 가능하며(말하는 스킬·전달 스킬), 업무 지식이 몸에 익으면서 FAQ 검색을 하지 않아도 즉답할 수 있습니다. 결과적으로 토크 타임도 짧아져 더 많은 고객 응대가 가능합니다. KPI 분석 및 활용 컨택센터에서는 다양한 KPI(Key Performance Indicators: 주요 관리지표) 데이터를 시스템에서 추출할 수 있습니다. 그러나, 매월 총 수신수, 응답율, 포기호율, 가동률, 평균 처리 시간 등의 월별 집계를 「센터 전체의 결과」로서 보고하는 것만이 목적이 되어 버린 센터는 적지 않습니다. 하지만 중요한 것은 시스템에서 비롯되는 방대한 데이터 중에서 무엇을 Main으로 봐야 하는지, 그에 대해 어떤 대책을 세워야 하는지 입니다. 그러기 위해서는 센터 전체의 집계 보고서와는 별도로, 상담사 개별 데이터를 분석하는 것이 좋습니다. 예를 들면, 개별 응대 스킬(콜 모니터링 평가 포인트 등)을 세로축으로, 응대 처리 건수나 AHT 등을 가로축으로 그래프를 만들어 보면, 개개인이 어디에 위치하고 있는지 명확해집니다. 그것을 그룹화하면 누구에게 어떤 교육을 하면 스킬을 늘릴 수 있는지가 보이는 것입니다. 문제 해결의 힌트는 반드시 「현장」에 숨어 있습니다. 그렇기 때문에 데이터를 자세히 과학화 할 필요가 있는 것입니다. Workforce Management(WFM) 콜 량에는 시간대별, 요일 별, 월별, 시즌 별 파도가 있습니다. 관리자의 가장 큰 고민이 적정 인원 배치입니다. 포기호를 최대한 내지 않고 얼마나 최적의 인원 shift를 짤지, 콜 량의 상·하한선에 맞추어 최소한의 필요 인력을 배치할 수 있다면 낭비 없이 적정 코스트로 센터 운영을 할 수 있습니다. 그러나 실상은 1시간 단위로 상담사를 고용할 수 없습니다. 풀타임과 파트타임을 잘 조합하면 이상에 가까운 shift 배치를 목표로 할 수 있지만, shift 관리가 복잡해져 관리 비용이 상승하는 딜레마가 발생합니다. 대규모 센터에서는 WFM이라는 「고가의」 시스템이 자동계산으로 이들 문제를 어느 정도 해결해 주지만 일본에서는 아직 수작업 차원에서 콜 예측과 적정 인력 배치, shift 조정을 하고 있는 실정입니다. 그러나, WFM 시스템의 유무에 관계없이, 매개변수로서의 기반이 되는 입력 데이터는 여전히 과거 데이터의 축적으로부터 생깁니다. 센터 생산성 향상을 위한 열쇠는 역시 「현장」에 항상 숨어 있는 것입니다. 생산성 향상을 우선했을 때의 폐해 포기호 발생이 벽면 보드에 점멸 표시되는 순간 SV가 일어나 「포기호가 발생하고 있습니다! 응대는 간략하게!」라고 말하며 booth를 돌아다니는 광경을 본 적이 있습니다. 과연 이것은 올바른 대응일까요? 눈 앞의 고객을 등한시하면서까지 포기호 감축을 최우선으로 하는 것은 주객 전도입니다. 어떻게 하면 포기호를 내지 않고 더 많은 고객에게 대응할 수 있을까요? 간단명료한 대화를 익혀 ATT(평균 통화 시간)를 단축한다. 빠른 사후입력 처리(ACW)를 실시하여 다음 콜에 대비한다. 즉 AHT(평균 처리 시간)를 단축할 수 있으면 많은 콜 대응을 할 수 있습니다. 그러나 생산성을 무작정 올리려고 하면 상담사의 반감을 초래하여 대부분의 경우 실패합니다. 우선 개별 상담사의 현재 상태를 파악하는 것부터 시작해야 합니다. 품질과 생산성의 현황을 알다 모니터링이나 녹취 체크 평가점을 「통화품질」, 평균 처리 건수나 AHT등의 수치를 「생산성」으로 파악해, 상담사 한사람 한사람이 전체 안에서 어디에 위치하고 있는지를 plotting 하는 것을 우선 권장하고 있습니다. 문제 해결의 실마리는 반드시 현장에 숨어 있기 때문입니다. 품질을 세로축으로, 생산성을 가로축으로 plot하면 크게 4개의 그룹으로 나눌 수 있습니다. 각 그룹마다 brush-up 교육 커리큘럼은 다릅니다. 또한 어떤 상담사를 벤치마킹 해야 하는지도 명확해집니다. 그리고 다음으로 착수해야 할 것이 AHT의 타당성을 알기 위한 Call-flow 분석과 사후처리 flow 분석입니다. AHT(평균처리시간) 적정분석 (1) ATT(평균 통화 시간) 단축 통화 시간은 고객에게 달려 있기 때문에 상담사 책임이 아닙니다. 대화를 생략하고 서두를 수는 없기 때문입니다. 그러나, 설명하는 방법이 나쁘고 좀처럼 이해 받지 못하는, 지식 부족으로 보류가 많다는 것은 상담사의 지도 육성이 되어 있지 않은 센터 측의 책임입니다. 그래서 극단적으로 통화 시간이 긴 콜을 추출하여 Call-flow 분석을 하는 것이 좋습니다. 예를 들어 10분 이상 걸린 콜을 골라 텍스트화하고 대화 전체의 흐름을 공정 별로 분할해 분석하는 것입니다. 문의 요구를 정확하게 파악하지 않고 2~3번 같은 것을 반복해서 설명하고 있거나, 무의식적으로 전문용어를 사용해 난해하게 만드는 현실을 볼 수 있습니다. 적절한 스크립트를 작성하여 연수 시 사용함으로써 사례별 역할연기 연수를 할 수 있게 됩니다. (2) ACW(후처리 시간) 단축 고객과의 대화가 종료되면 나머지는 내부 처리 업무입니다. AHT의 단축을 생각한다면, 역시 여기에 주력해야 합니다. 장시간 콜 분석과 마찬가지로 후처리(ACW) 공정이 긴 콜 위주로 업무 처리를 공정 별로 분석해보면, 애초에 사무 처리가 복잡하거나, 타 부서에 확인이 필요하거나, 코멘트 입력란이 너무 많거나 하는 것으로 길어지는 경우가 많은 것 같습니다. 이 분석은 시스템을 업그레이드할 때 매우 유용합니다. 알기 쉬운 입력 화면으로 상담사의 ACW 시 부담을 경감시키는 것이 중요합니다. 처리 flow 문제 외에도 ACW는 상담사의 개별 입력 스킬에 의존하는 경우도 많은 것 같습니다. 입력이 느린 상담사나 코멘트 정리 방법이 서투른 상담사에 대해서, 「PC 입력 처리 훈련」 「문장 구성 skill up 연수」를 실시하는 것도 필요한 것으로 보입니다. 실시간 입력이 가능하면 ACW는 한없이 단축할 수 있습니다. 또한 VOC(고객의 소리) 분석을 실시하는 경우에는, 고객의 의견인지, 상담사 자신의 인식인지 구별이 되지 않는 경우도 많기 때문에, 명확하게 입력란을 나누는 것도 필요할 것입니다. 코멘트 입력 방법으로 고민하는 상담사도 많습니다. 6 Escalation과 FAQ 정비 상담사를 지원하는 구조를 만드는 것이 중요 컨택센터에서 일하는 상담사는 만능이 아닙니다. 때로는 고객의 질문에 어려워서 바로 답을 못 할 때도 있습니다. 취급 상품 수가 방대한 센터나 금융계처럼 복잡하고 고도의 전문 지식이 요구되는 센터에서는 더욱 그렇습니다. 자신감 없는 애매한 답변은 물론, 당황해서 잘못된 답변을 해버리면 어처구니 없는 일일 것입니다. 고객의 양해를 얻을 수 있다면, 일단 전화를 끊고 확인한 후 다시 call-back을 하는 편이 회사의 신용과 이익을 지킬 수 있습니다. 상담사가 고객을 안심하고 응대하기 위해서는 상담사를 지원할 수 있는 구조 만들기가 중요합니다. 그 구조가 에스컬레이션 규칙과 FAQ 정비입니다. 에스컬레이션이 적절하게 이루어지고 FAQ가 잘 정비되어 있으면 센터의 품질 및 생산성 향상, CS 향상에 큰 도움이 됩니다. 에스컬레이션 타이밍이란? 에스컬레이션 규칙을 정하기 어렵다는 소리를 자주 듣습니다. 「어쨌든 곤란하면 SV에게 넘긴다」거나 「클레임으로 꼬일 경우 SV에게 넘긴다」라는 규칙은 있어도 명확한 판정 기준은 특정할 수 없다는 입장입니다. 과연 에스컬레이션의 판단을 상담사 자신에게 해달라고 하는 것은 최선일까요? 신입 상담사에 의해 빈번하게 에스컬레이션되는 SV는 드문 일이 아닙니다. 한결같이 열심히 일만 하는 한 명의 상담사가 해가 될 수도 있습니다. 에스컬레이션 규칙은 SV 측에서 설정해야 한다고 생각합니다. 상담사가 어떤 신호로 도움을 요청하면 SV는 즉시 모니터링에 들어갑니다. SV는 확실한 판단으로 콜을 이어받습니다. 즉, 상담사에게 “콜을 놓는 타이밍”을 가르치는 것이 아니라, SV가 “콜을 인수하는 타이밍”을 규칙화하는 것이 중요합니다. 그리고 콜을 받은 SV는 담당 상담사에게 반드시 결과를 feedback하는 것이 필요합니다. 이 Feedback이야말로 상담사를 더욱 성장시키는 발판이 되는 것입니다. 콜을 보류시킨 채 장황하게 응답 방법을 상담사에게 설명하는 SV가 가끔 있습니다. 이건 정말 곤란합니다. FAQ 정비 및 활용 SV가 업무로 바쁠 때는 상담사가 스스로 문제를 해결해야 합니다. 그럴 때 많은 도움이 되는 것이 FAQ인 것입니다. FAQ란, 즉 「흔한 질문」 「자주 묻는 질문」입니다. 사실 컨택센터에서는 전화 사유 상위 20%의 FAQ를 정비하면 80%의 콜에 대응할 수 있다고 알려져 있습니다. 최근에는 뛰어난 FAQ 시스템이 있습니다. 하지만 내용물이 없으면 그냥 빈 상자입니다. 중요한 것은 검색성을 전제로 어떻게 콘텐츠를 정비하느냐입니다. 한 센터에서 자신의 미션임에도 불구하고 몇 달 동안 FAQ 정비를 하지 못해 고민하던 담당자가 있었습니다. 일상 업무에 쫓겨 감당할 수 없는 것입니다. 그래서 현장의 모든 상담사가 FAQ 콘텐츠 정비에 참여할 것을 권했습니다. 한 사람이 하루에 단 하나의 FAQ를 작성하면 100명이 월 20일 가동, 한 달 만에 무려 2,000개의 FAQ가 완성됩니다. 밤낮으로 고객과 직접 접하는 상담사의 감성으로 작성된 FAQ는 역시 살아 있습니다. 게다가 답변 작성을 위해 상담사의 「자료를 조사하는 습관」을 기르고, 답변을 체크하는 SV나 강사는 스킬의 과부족을 파악할 수 있어 지도 육성이 쉬워집니다. 그리고 무엇보다도 「다 함께 만들어낸 FAQ」라는 공통 재산을 단기간에 만들어낸 성취감을 갖게 합니다. 7 품질 관리(QA)의 포인트 모니터링 점검 빈도 QA 실시에 있어서 모니터링이나 피드백, 콜 체크나 calibration(귀 맞춤) 등에 대한 기본적인 생각은 5장 「콜 품질의 향상」 에서 기술했지만, 이번에는 적절한 QA 실시를 실현하기 위한 마음가짐과 현실적인 실시 포인트에 대해 설명하겠습니다. QA 담당자는 밤낮으로 콜 체크를 하는데, 「1인당 월간 몇 콜의 모니터링 점검이 필요한가요?」라는 질문을 자주 받습니다. 이상적으로는 월간 4~6회는 전원에게 모니터링 피드백을 실시해야 하지만 QA 담당자 수에 비해 상담사 수가 많은 센터에서는 전원을 대상으로 매월 체크하는 것이 어려운 경우도 있습니다. 개개인의 스킬에는 당연히 개인차가 있으므로 품질이 안정적인 상담사라면 체크 횟수는 적어도 되고, 신입 등 스킬이 아직 수반되지 않은 상담사는 보다 집중된 다빈도 체크가 필요합니다. 즉, 전원을 공평하게 실시하려고 하니까 현장에서 무리가 생기고 QA 담당자가 피폐해지는 것입니다. 모니터링 실시 타이밍 모니터링을 실시해야 하는 타이밍에는 다음과 같은 상황을 생각할 수 있습니다. • 신입으로서 처음 상담 업무에 임할때(착석 직후) • 상담사가 도움 신호를 보내왔을 때 • 신규 업무가 시작되었을 때 • 제공 서비스나 상품 아이템에 대폭적인 변경이 있을 때 • 스크립트가 대폭 변경되었을 때 • 교대나 팀 구성의 재편이 있었을 때 • 상담사의 장기 휴가 직후 • 개별지도(피드백 면담)를 실시한 직후 • 클레임 응대를 경험한 직후 • 사회적 사건 등으로 예기치 않은 콜이 집중되었을 때 QA 담당자는 이러한 요소들을 염두에 두고 모니터링 스케줄을 짜고, 모니터링이 필요한 사람들에게 집중해야 합니다. 상담사를 지켜보는 자세 모니터링은 결코 개인의 실수를 찾기 위한 것이 아닙니다. 불안과 공포로 가득 찬 신입이나 심한 클레임을 받아 정신적으로 기죽은 상담사를 지원하기 위해 필요한 작업입니다. 그러한 「장벽」을 현장에서 꾸준히 제거해야 고객이 만족 할 수 있는 서비스를 제공할 수 있는 것입니다. 따라서 QA 담당자는 QA의 목적과 의의를 스스로 확실히 이해하고, 모든 상담사에게 진정한 의도를 올바르게 전달하며, 팀으로서의 공유의식을 함양하는 것부터 시작해야 합니다. QA 담당도 SV도 강사도 상담사의 두터운 신뢰가 없으면 컨택센터는 붕괴됩니다. QA, SV, 강사가 삼위일체가 되어 상담사를 따뜻하게 애정을 가지고 지켜보고 키워나가는 자세가 중요합니다. QA의 목표 값 설정, 목표와 현실의 차이 파악, 원인 규명과 해결방안 모색, 개선방안 기획 및 검토, 실행, 실행 후 검토 및 검증과, 바로 PDCA(plan-do-check-act)의 반복입니다. 부정적인 악순환에 빠지지 않고 「선순환」을 목표로 해 주셨으면 합니다. 8 SV의 육성방법 SV가 성장하기 않는 배경 컨택센터의 품질은 SV의 역량으로 결정된다고 해도 과언이 아닙니다. 「SV가 성장하지 않는다, 곧 퇴사(이직)해 버린다」 「우수한 SV를 소개해 주었으면 한다」라는 소리를 자주 듣습니다. 하지만 SV는 자연적으로 성장하는 것이 아닙니다. 육성할 수 없는 회사 측의 체질과 제도 자체에 문제가 있는 것입니다. SV가 성장하지 않는 원인을 정리 분석해 보면 아래와 같은 상황을 볼 수 있습니다. 배치된 젊은 직원 SV보다, 파견된 베테랑 상담사가 경험도 지식도 더 많다 • 에스컬레이션도 여의치 않은 젊은 SV를 상담사가 신뢰할 수 없다. • 젊은 SV가 자신보다 경험이 풍부한 나이가 많은 상담사를 지도하지 못하고 있다. SV만은 되고 싶지 않다(승격은 하고 싶지 않다)고 생각하고 있다. • 센터장이 굳이 모두가 보는 앞에서 SV를 목청껏 질타한다. • 항상 압박을 받는 SV는 절대 되고 싶지 않아! 라고 생각하고 있다. • SV가 되어도 야근과 책임만 늘어날 뿐 수입은 크게 다르지 않다. 새로 SV에 임명되었지만, 무엇을 어떻게 해야 할지 모르겠다. • 연공서열에서 SV로 승진했지만 해낼 수 있을지 불안하다. • 왜 저 사람이 SV가 되는 거야? 납득할 수 없다(상담사의 불신) • 중도 채용으로 SV에 취임했지만 자신감을 잃었다. • 야근이 늘고 컨디션도 나빠져 동기부여를 유지할 수 없다. • 전직 센터에서 익힌 SV 경험이 운영 방침 차이로 도움이 되지 않는다 SV를 육성하기 위해 SV를 육성하기 위해서는, 다음과 같은 시책을 세울 필요가 있습니다. SV의 직무 정의를 명확히 무엇을 해야 할지 애매하거나 할 일이 너무 많고, 잡무에 쫓기는 상황을 막기 위해 SV의 직무 정의, 업무 범위, 권한을 명확히 하여 야근이 적고 스트레스가 쌓이지 않는 상황을 만들어내는 것입니다. SV의 육성 환경을 조성 SV라는 직종에 매력을 느낄 수 있도록 권한이양, Career Path 제도를 마련해 자기 성장과 삶의 목표 달성으로 이어질 수 있는 마인드 교육과 외부 연수를 포함한 계획적인 SV 육성 프로그램을 구축하는 것이 중요합니다. SV의 자질을 가진 적정 인재를 선정 중도 채용으로 외부에서 SV를 등용해서 잘 되는 경우는 드뭅니다. 지금의 조직 안에서 적정한 인재를 판별하는 눈을 기르는 것이 중요합니다. SV로서 필요한 자질이란?SV로서 필요한 소양·자질에는 아래 사항이 있습니다. • 리더쉽, 인격, 포용력, 판단력(인적 소양) • 커뮤니케이션 능력 • 매니지먼트 능력, 인재육성 능력 • 업무지식(에스컬레이션 대응력) • 상담 스킬, 코칭 노하우 • 비용 관리에 대한 인식 • 건강관리, 체력유지 위의 모든 것을 처음부터 겸비한 인재는 적은 것이 현실이지만, SV 육성 체계만 잘 정비하면 그 길은 멀지 않습니다. 그리고 SV 선정 시의 유의점, SV로서 중요한 자세를 정리하면, 다음과 같이 요약할 수 있습니다. • 스스로가 SV가 되겠다는 의사를 확실히 가지고 있는 것 • 주변의 모든 사람들이 SV로서 적임임을 인정하는 것 • SV가 되는 이상 모든 것에 대해 공명정대할 것 • SV는 모든 상담사에 공평하게 애정을 쏟을 것 • 날마다 자기의 성장을 목표로 자기계발에 힘쓸 것 • 고민은 혼자서 안을 수 없는 것 • 항상 긍정적인 성향을 유지할 것 다음 3월호에 ‘컨택센터 인재 활용 팁 ③편’이 이어집니다 <출처> Randstad Japan

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  2023-02-01

• 아웃소싱업계, 육아휴직 근로자 퇴직금 문제 ‘골머리’

  [컨택저널 2023. 2월호] 아웃소싱업계, 육아휴직 근로자 퇴직금 문제 ‘골머리’ 고용승계 후 퇴직금 떠안기 ‘배보다 배꼽이 더 크다’ 아웃소싱업계에 육아 휴직자에 대한 퇴직금 지급이 문제로 떠올랐다. 특히 1~2년 단위로 고용을 승계하는 경우가 많다 보니 이윤보다 더 많은 퇴직금을 떠안는 경우가 종종 발생한다. 원청사에 요구해도 받은 사례가 전무하다. 울며 겨자먹기식으로 마이너스를 감수하면서 아웃소싱업계가 골머리를 앓고 있다. ■ 퇴직금 떠넘기기 여전, “사실상 마이너스 운영” 그동안 관행적으로 이어진 ‘퇴직금 떠넘기기’가 수면위로 부상하면서 아웃소싱업계가 몸살을 앓고 있다. 아웃소싱업계는 1~2년 단위로 경쟁입찰을 통해 운영업체가 유지되거나 변경된다. 문제는 기존 A기업에서 B기업으로 변경될 경우다. 고용승계 조건에 따라 대부분 인력을 승계하는 경우가 대다수다. 이같은 고용승계 후 ‘육아휴직 근로자’가 퇴사할 경우 퇴직금 문제가 발생한다. 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금은 고용 승계한 B기업이 지급해야 하기 때문인데 원청사에 사업비로 청구할 수 없다 보니 문제로 떠올랐다. 육아휴직 근로자는 계속근로형태로 재직 상태는 맞다. 하지만 사실상 휴직 중이기 때문에 고용센터로부터 육아휴직급여를 받고, 고용주로부터는 급여를 받지 않는다. 이같은 맥락으로 아웃소싱사도 원청사에게 인건비를 청구할 수 없다. 이에 따라 매달 청구하는 퇴직충당금에도 ‘육아휴직 근로자’만 빠져 있다. 결국 아웃소싱사가 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금을 고스란히 떠안아야 한다는 얘기다. 한 아웃소싱업계 관계자는 “육아휴직 근로자 퇴직금은 민간기업이든, 공공기업이든 청구해도 반영해 주는 곳을 찾아보기 힘들다.”면서 “업계에서는 근로자 중 누가 육아휴직 근로자인지 알 수도 없어 복불복, 폭탄 돌리기로 보고 있다”고 말했다. 아울러 “고용주가 퇴직금을 지급해야 하는 게 당연하지만, 아웃소싱업계는 가뜩이나 적은 이윤으로 운영되다 보니 눈덩이처럼 불어난 퇴직금을 감당하기 힘든 상황”이라고 밝혔다. 또 다른 관계자는 “오죽하면 다른 프로젝트의 이윤에서 육아휴직 근로자 퇴직금을 지급하겠나”라며 “일반 관리비를 뺀 실제 이윤보다 육아휴직 근로자 퇴직금 지급이 2배 가량 많은 사이트도 있다. 이 사이트는 1년을 운영해도 실적은 마이너스”라고 하소연했다. ■ 원청사 “계약서 조항 없어, 지급 의무 없다” 그렇다면 원청사는 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금 지급 의무가 없는 것일까? 실제로 국민건강보험공단, 국세청, 한국장학재단 등 일부 공공기관에 확인해 본 결과 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금을 추가 지급한 사례는 찾기 힘들었다. 서류상 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금 지급 여부를 계약상에 언급하지 않았다는 이유에서다. 한 공공기관 입찰담당자는 “육아휴직 근로자에 대한 퇴직금 문제가 종종 발생하는데, 제안요청서나 계약서상에 육아휴직 근로자 퇴직금을 (원청사가) 지급하겠다고 명시돼 있지 않았기 때문에 운영업체(아웃소싱사)에 지급할 의무는 없다”는 입장을 명확히 밝혔다. 계약서나 제안요청서 등 서류뿐만 아니라 고용노동법 내에서도 고용을 승계한 아웃소싱사가 퇴직급을 지급해야 한다는 입장이다. 조성관 노무법인 카이드 공인노무사는 “A업체에서 B업체로 고용승계를 받으면 근속기간이 연결되는 것으로 봐야 하기 때문에 B업체가 퇴직금을 지급해야 한다.”면서 “일반적으로 공공기관이 아웃소싱기업에 위탁하는 경우 고용승계를 권고하는 경우가 많다. 원청사인 공공기관은 아웃소싱 기업으로 위탁했기 때문에 아웃소싱기업이 퇴직급을 정산하는 것이 원칙”이라고 설명했다. ■ 퇴직충당금 제도 정비 시급 아웃소싱업계의 퇴직금 문제는 1년 미만 근로자의 퇴직충당금이 쟁점이다. 1년 이상 근로자 퇴직금은 기업이나 근로자가 퇴직연금에 가입하기 때문에 문제가 되지 않는다. 하지만 1년 미만 근로자의 경우 퇴직충당금이 기업에 쌓이는 형식이다. 과거에는 아웃소싱사가 이를 이윤으로 간주했다. 이에 원청사는 고용승계 시 퇴직충당금이 문제되자 제안요청서 안에 고용승계 시 퇴직금 및 연·월차수당 지급 방안과 1년 미만 퇴직충당금 지급방안을 제시하도록 구체화하는 추세다. 업계 관계자는 “과거에는 아웃소싱사가 매월 발생하는 퇴직충당금을 이윤에 반영하는 경우가 종종 있어 문제가 된 건 사실”이라고 말했다. 이어 “하지만 현재는 원청사에서 타이트하게 관리하고 있고 퇴직충당금 발생시 청구하기도 하는데, 육아휴직 근로자가 일을 하지 않더라도 재직상태라면 ‘계속 근로’로 보는 것과 같이 퇴직충당금(적립금)도 원청사에 청구할 수 있어야 한다”고 주장했다. 또 다른 업계 관계자는 “원청사가 아웃소싱사에게 퇴직금을 떠넘기고 있다.”면서 “계약서나 제안요청서에 규정이 없어서 퇴직충당금을 못 받는다면, 규정을 손질해 아웃소싱사가 피해를 보는 일을 최소화해야 한다”고 강조했다. <출처> 프라임경제(김이래 기자)

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  2023-02-01

• 2022년 총 입찰공고

  [컨택저널 2023. 2월호] 2022년 총 입찰공고 ▶ 2021년도 및 2022년도 ‘입찰공고 공고 수’ (공고게시 일자 기준) ▶ 2021년도 및 2022년도 ‘운영위탁 총 입찰금액’ ▶ 입찰공고 좌석 수 Top 8 (기관별) ▶ 2022년 총 입찰공고 (운영위탁) : 첨부 참조 <출처> 나라장터_국가종합전자조달(www.g2b.go.kr) <글> 강지현 기자

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  2023-02-01