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• 어려운 단어가 정답은 아니다

  [컨택저널 2023. 2월호] ‘○○한 사과’ 논란··· 어려운 단어가 정답은 아니다 인간은 합리적인 동물이 아니고 ‘합리화시키는 동물’이라고 한다. 무엇보다도 인간은 생각하기를 ‘지독하게’ 싫어한다. 인간의 뇌는 1.4kg에 불과하고 전체 몸무게의 2%밖에 안 되지만, 전체 에너지의 20%나 소비한다. 따라서 인간은 가급적 뇌를 적게 사용하려는 성향이 있다. 심리학자들은 이러한 성향을 ‘인지적 구두쇠’로 표현한다. 이러한 인지적 구두쇠인 인간들이 판단하고 행동하는 방법을 알아내는 것이 행동경제학이다. 본 칼럼은 행동경제학에서 입증된 과학적 근거를 바탕으로 디지털 시대의 마케팅과 서비스 전략을 제시하고자 한다. ■ 전문용어를 써야 전문가처럼 보일까? 언제부턴가 ‘디지털 文解力(Digital Literacy)’이란 단어가 등장했다. 디지털 문해력이란 디지털 플랫폼의 다양한 미디어를 통해 정보를 찾고, 평가하고, 조합하는 능력을 말한다. 디지털 기술을 활용할 줄 아는 역량인 디지털 문해력이 부족한 사람을 우리는 ‘디지털 문맹’이라고 부른다. 그런데 최근 디지털 문해력이 아니라 젊은 세대들의 우리 글에 대한 ‘문해력’ 논란이 전국적인 관심을 끌었다. 한글을 창제하신 세종대왕 덕택에 우리나라 문맹율은 1% 정도인데 말이다. 문해력의 발단은 서울의 한 카페가 SNS에 올린 공지 글 때문이었다. 이 카페는 웹툰 작가 사인회 예약 과정에서 시스템 오류가 발생한 것을 두고 “예약 과정중 불편을 끼쳐 드린 점 다시 한 번 심심(甚深)한 사과 말씀드린다.”라고 적었다. 문제는 꽤 많은 SNS 이용자가 ‘심심(甚深)한’의 뜻을 잘못 받아들이면서 발생했다. ‘심심한’의 본래 의도인 “마음의 표현 정도가 매우 깊고 간절하다”라고 해석하지 않고, “하는 일이 없어 지루하고 재미가 없다”로 이해한 것이다. 일부 이용자는 해당 공지 글에 “심심한 사과라니 난 하나도 안 심심하다”, “제대로 된 사과도 아니고 무슨 심심한 사과?” 등 거친 비판을 쏟아냈다. 결국 카페에서는 다음 날 “진심으로 사과 말씀 드린다”로 표현을 바꿨는데, 사용자들은 일부러 어려운 말로 사과하면 그게 무슨 진정성이 있느냐면서 다시 비난을 거듭했다. ■ '심심한 사과'의 딜레마 이 논란이 세간의 화제로 떠오르면서 그동안 간간이 알려졌던 젊은 세대들의 문해력 논란 사례가 함께 급부상했다. 예컨대 ‘금일’로 표기된 서류 마감일을 ‘금요일’로 잘못 알아 인사담당자와 갈등을 빚은 취업 준비생의 사례, ‘고지식하다’를 ‘높은 지식(High + Knowledge)’으로 알았다는 등의 일화 등이다. 이러한 일화나 사례가 일어나게 된 공통적인 이유를 생각해 보면 모두 한자를 배우지 않아서 일어나는 일들이라고 볼 수 있을 것이다. 한마디로 “우리나라 문맹율은 한글이 낮게 만들었지만, 문해력은 한자를 배워야만 높아질 수 있다”라고 정리할 수 있다. 한자를 공부하게 되면 한글의 의미를 바로 이해하게 하고 어휘를 풍부하게 만드는 데도 큰 도움이 된다. 또한 한자를 찬찬히 뜯어보고 해석해 보면 많은 깨달음을 얻는다. 예를 들어서 우리가 자주 쓰는 ‘축하(祝賀)’라는 한자를 뜯어보자. ‘축하’의 ‘축’은 ‘빌 축(祝)’이다. ‘잘되길 바란다’라는 의미다. ‘하’는 ‘하례할 하(賀)’인데, ‘‘더할 가(加)+조개 패(貝)’로 조개는 돈을 뜻한다. 축하에는 돈이 있어야 한다는 의미로 해석될 수 있다. 이렇게 뜯어보면 말이나 문자로만 하는 축하는 진정한 축하가 아니다. 그건 그냥 ‘축(祝)’이다. 그래서 결혼식 때 오는 손님을 ‘축객’이라 하지 않고 ‘하객’이라고 하는 것도 그 때문일 것으로 짐작된다. 그렇다고 한자를 상대적으로 많이 아는 기성세대가 유식하며 이러한 용어를 제대로 모르는 청년세대의 문해력을 문제 삼아 무식하다고 비난하는 것은 올바른 문제해결 방법이 아니다. 문해력의 차원을 넘어 세대 간의 언어 차이를 인정하는 소통 방식으로 바뀌어야 한다. SNS와 같은 자유로운 공간에서 주로 소통하던 젊은 세대가 조직이나 공식적인 문서에서 평소 쓰지 않던 낯선 말들을 이해한다는 것은 상당한 고충이 될 것이다. 그런 이유에서 젊은 세대들이 겪을 언어적인 어려움에 대한 기성세대의 절대적인 이해가 필요하다. 따라서 이메일을 보낼 때 ‘아무개 배상(拜上)’이라고 쓰는 것은 그리 적절한 표현이 못된다. ‘배상’은 ‘절하며 올린다’는 뜻인데 ‘드림’이나 ‘올림’ 대신 굳이 이 말을 써야 할 이유가 없기 때문이다. 굳이 이런 단어를 선택하는 이유는 가장 어려워 보이는 말이 더 정중하고 품격 있는 언어라고 생각하기 때문일 수도 있다. ■ 언어의 Image Making 직장인과 자영업자 등을 대상으로 한 ‘현대인의 문해·어휘력 실태’에 관한 설문조사(인크루트와 바로면접 알바콜)결과에 따르면, 응답자의 절반 이상인 50.8%가 “내용이 길고 전문용어가 많은 문서를 읽을 때 어렵다”고 응답했다. TV를 보면 의학 드라마만큼 극적이고 재미있는 분야도 그리 많지 않을 것이다. 병원이라는 무대가 삶과 죽음이 오가는 드라마틱한 배경으로 손색이 없기 때문이다. 한 가지 흠은 의사역을 맡은 배우들이 쉴 새 없이 대사로 쏟아내는 전문용어들 때문에 이를 쉽게 풀어주는 자막이 없다면 도대체 무슨 뜻인지 알 수가 없다는 점이다. 그럼 ‘의학 전문 용어를 아예 의사가 쉽게 설명한 대사로 풀어서 연기한다면 시청자들에게 더 좋은 방법이 아닐까’라는 생각이 들 수 있다. 그러나 그건 그다지 좋은 방법이라고 생각되지 않는다. 전문용어를 쓰지 않는 의사는 전문성과 위엄이 떨어져 보일 수도 있기 때문이다. 전문용어는 “특정 분야의 사회에서 인위적으로 만들어 그 방면에서만 주로 전문적으로 쓰이는 용어”를 말하는데, 한마디로 ‘학술어’라고도 말할 수 있다. 그래서 의학이든, 법학이나 경제학이든, 심리학이나 금융 분야든 그 분야에서 일하는 사람들은 자기들만의 전문용어를 통하여 다른 사람들에게 ‘나는 당신들과 다른 특별한 일을 한다’는 차별화의 한 방편으로 사용하기도 한다. 또한 그 분야의 전문가 입장에서는 밥 먹듯이 사용하는 ‘일상용어’일 뿐이다. 그런 이유로 의사들 역시 의무 기록을 쓸 때 최대한 전문용어를 사용해서 환자와 차이를 두려고 한다. 서비스, 마케팅, 커뮤니케이션 관련 책을 집필하고 금융연수원이나 기업체에서 자주 강의하는 나도 그렇다. “호텔에서 ‘수건을 재활용해 환경보호에 동참해 주세요’라는 메시지보다는 ‘이 방에서 머문 고객의 75%가 수건을 재사용했습니다’라는 메시지가 더 효과적입니다. 남을 설득하는 방법으로 ‘사회적 규범’임을 강조하는 것이 아주 효과적이기 때문입니다.”라고 강의한다. ‘사회적 규범(Social Norms)’이란 ‘세상의 룰’을 말하며, 더 쉽게 말하자면 “다른 사람들도 다 그렇게 해!”라는 의미이다. 나는 학생들에게(심리학의 권위자인 것처럼 보이게 하기 위해) 일단 전문용어를 던져놓고 이를 쉬운 내용으로 풀어준다. 다른 교수들도 나와 같은 방법을 즐겨 사용한다. 특히 교수들의 논문을 자세히 들여다보면 꽤나 전문적이고 난해한 용어를 사용하기 때문에 얼핏 보면 굉장한 의미를 담고 있는 것처럼 보인다. 왜 이처럼 쉽고 간단한 말을 전문 용어를 사용해서 어렵게 바꿔 말할까? 교수들은 쉬운 말로 바꾸면 전혀 다른 뉘앙스가 풍긴다고 항변한다. 그런데 사실은 일부러 어려운 단어나 외국어, 고사성어, 전문용어를 살짝 섞음으로써 어딘지 모르게 전문가처럼 보이려는 고도의 Image Making 전략이다. ■ 고수의 설득법 우리는 지금까지 전문용어를 사용하면 나쁜 화법이라고 배웠다. 그러나 “전문 용어를 자주 사용하여 영업을 하면 일상적인 용어를 주로 사용하는 영업사원보다 소비자의 믿음을 사고 상품을 판매하기도 쉽다”라고 주장하는 사람도 있다. 미국의 심리학자 Arch Woodside의 말이다. 그러나 앞 단락의 요지는 전문용어를 곁들이라는 이야기이지, 다른 사람이나 고객이 이해하지 못하도록 어렵게 전문용어로 설명하라는 말과는 구별하기 바란다. 엔지니어, 의사, 변호사, 교수와 같은 전문가들은 종종 일반인들과 쉽게 소통하지 못한다. 자신의 전문용어로만 표현하기 때문이다. 전문가들은 자신에게는 쉽고 너무 익숙한 내용이라 일반인들 에게는 생소할 수 있다는 사실을 망각하는 것이다. 요약하자면 상대방이 주제에 흥미를 느낄 법한 내용이라면 조금 전문적인 용어들을 구사해도 괜찮다. 관심 분야이니까 끝까지 들어주기 때문이다. 반면에 그 분야의 초보자나 일반인을 설득할 때는 알기 쉬운 비유와 흥미진진한 에피소드를 섞어 말하는 편이 좋을 것이다. 일반적인 설명이나 주장은 중학교 2학년이 이해할 수 있는 수준으로 하는 것이 가장 좋다고 한다. 그럼 전문 용어나 어려운 기술을 어떻게 중학교 2학년 수준으로 쉽게 설명할까? 첫 번째 방법은 비유법을 활용하는 것이다.‘쉽게 말하면 ○○ 같은 것’으로 바꿔 설명하는 것이다. 처음으로 Dolby system을 만든 엔지니어가 아무 지식이 없는 아주머니들에게 Dolby의 특징을 이야기하게 되었다. 아무리 이야기해도 알아듣지 못하자 참다못한 다른 엔지니어가 이렇게 이야기했다. “여러분, 세탁기는 무엇을 하는 물건입니까? 세탁물에서 때만 찾아 없애는 기계입니다. 세탁물을 손상시키지 않고 그 안에 있는 때만 없애 주지요. Dolby도 마찬가지입니다. 음은 손상시키지 않고 그 안에 있는 잡음만 제거해 주는 겁니다.” 정말 머리에 쏙 들어오는 명쾌한 비유가 아닐 수 없다. 다른 방법은 쉬운 일반용어로 바꿔주는 것(치환)이다. 특정 분야의 전문 지식을 일상의 지식으로 치환해서 설명하지 못한다면 그 사람의 전문 지식에 대한 이해가 충분치 않다는 증거다. 예를 들어 스포츠 중계를 하는 해설위원을 떠올려보자. 축구 중계에서 “오프사이드에요! 공격수가 수비수보다 더 골대 가까이에서 공을 받았어요” 처럼, 전문용어를 언급하면서도 그 뜻을 알기 쉽게 풀어서 다시 설명해 준다. 그러면 경기 규칙을 잘 모르는 사람도 금방 이해할 수 있게 된다. 의학, 법률, 금융 용어가 아직도 소비자들에게는 너무 어렵다는 지적이 많다. 몇 년 전 금융관련 보도자료에는 이런 문구가 있었다. “대출모집인을 통해 취급한 대출 중 부실채권이 발생한 경우, 대출 모집인에게 동 부실채권의 대위변제를 요구하는 일이 없도록 지도하였음.” 이 보도자료의 내용을 쉽게 이해하는 사람은 그리 많지 않을 것이다. “대출 모집인이 취급한 대출이 연체되는 등 받기 어려워졌을 때 금융회사가 모집인에게 이 대출금을 대신 갚으라고 강요하지 못하도록 지도했다”는 말로 바꿔서 표현해 주어야 한다. ‘대위변제’는 ‘다른 사람의 빚을 대신 갚는 제도’로 치환해 줘야 쉬운 표현이 된다. 물론 어떤 전문용어는 평이한 단어로 바꾸기가 곤란할 수도 있다. 하지만 완전히 똑같은 의미의 단어를 사용해야만 상대방이 알아들을 수 있다고 생각할 필요는 없다. 때로는 전문용어를 곁들여 여러분이 전문가임을 보여줄 것. 그러나 비유적으로 설명하고 쉬운 단어로 치환해서 쉽게 설명해 야 할 때도 있다는 점을 잊지 말기 바란다. <글> 장정빈/숭실대학교 경영대학원 겸임교수 <출처> 품질경영 2022년 11월호 고객의 마음을 훔쳐라

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  2023-02-01

• 컨택센터 인재 활용 팁 ②

  [컨택저널 2023. 2월호] 컨택센터 인재 활용 팁 ② 이직의 원인부터 센터장의 역할까지 5 컨택센터 생산성 향상 컨택센터의 생산성 향상이란? 「Cost 센터에서 Profit 센터로」 라는 키워드가 한때 유행했습니다. 센터의 생산성 향상이란 애초에 무엇일까요? 한정된 인원으로 더 많은 콜을 응대 하는 것? 같은 콜 량을 가급적 저렴한 비용으로 응대할 수 있는 조직으로 만드는 것? 아니면 Upsell ・Cross-sell에 주력하여 매출 공헌을 하는 것? 어느 것도 틀린 것은 아닙니다. 하지만 근본적인 시각은 다른 데 있습니다. 품질과 생산성은 상반된다고 생각하는 센터가 아직 많은 것 같습니다. 즉, 정중하게 응대하면 응대 시간이 길어지고 생산성은 떨어진다, 생산성을 높이려면 말이 빨라지고 콜마다 응대는 대충하게 된다, 라는 견해입니다. 사실 품질을 올리면 자연스럽게 생산성은 올라갑니다. 상담 스킬이 올라가면, 고객의 요구를 바로 이해할 수 있고(질문 스킬), 설명도 간략하고 알기 쉽게 고객을 설득하는 것이 가능하며(말하는 스킬·전달 스킬), 업무 지식이 몸에 익으면서 FAQ 검색을 하지 않아도 즉답할 수 있습니다. 결과적으로 토크 타임도 짧아져 더 많은 고객 응대가 가능합니다. KPI 분석 및 활용 컨택센터에서는 다양한 KPI(Key Performance Indicators: 주요 관리지표) 데이터를 시스템에서 추출할 수 있습니다. 그러나, 매월 총 수신수, 응답율, 포기호율, 가동률, 평균 처리 시간 등의 월별 집계를 「센터 전체의 결과」로서 보고하는 것만이 목적이 되어 버린 센터는 적지 않습니다. 하지만 중요한 것은 시스템에서 비롯되는 방대한 데이터 중에서 무엇을 Main으로 봐야 하는지, 그에 대해 어떤 대책을 세워야 하는지 입니다. 그러기 위해서는 센터 전체의 집계 보고서와는 별도로, 상담사 개별 데이터를 분석하는 것이 좋습니다. 예를 들면, 개별 응대 스킬(콜 모니터링 평가 포인트 등)을 세로축으로, 응대 처리 건수나 AHT 등을 가로축으로 그래프를 만들어 보면, 개개인이 어디에 위치하고 있는지 명확해집니다. 그것을 그룹화하면 누구에게 어떤 교육을 하면 스킬을 늘릴 수 있는지가 보이는 것입니다. 문제 해결의 힌트는 반드시 「현장」에 숨어 있습니다. 그렇기 때문에 데이터를 자세히 과학화 할 필요가 있는 것입니다. Workforce Management(WFM) 콜 량에는 시간대별, 요일 별, 월별, 시즌 별 파도가 있습니다. 관리자의 가장 큰 고민이 적정 인원 배치입니다. 포기호를 최대한 내지 않고 얼마나 최적의 인원 shift를 짤지, 콜 량의 상·하한선에 맞추어 최소한의 필요 인력을 배치할 수 있다면 낭비 없이 적정 코스트로 센터 운영을 할 수 있습니다. 그러나 실상은 1시간 단위로 상담사를 고용할 수 없습니다. 풀타임과 파트타임을 잘 조합하면 이상에 가까운 shift 배치를 목표로 할 수 있지만, shift 관리가 복잡해져 관리 비용이 상승하는 딜레마가 발생합니다. 대규모 센터에서는 WFM이라는 「고가의」 시스템이 자동계산으로 이들 문제를 어느 정도 해결해 주지만 일본에서는 아직 수작업 차원에서 콜 예측과 적정 인력 배치, shift 조정을 하고 있는 실정입니다. 그러나, WFM 시스템의 유무에 관계없이, 매개변수로서의 기반이 되는 입력 데이터는 여전히 과거 데이터의 축적으로부터 생깁니다. 센터 생산성 향상을 위한 열쇠는 역시 「현장」에 항상 숨어 있는 것입니다. 생산성 향상을 우선했을 때의 폐해 포기호 발생이 벽면 보드에 점멸 표시되는 순간 SV가 일어나 「포기호가 발생하고 있습니다! 응대는 간략하게!」라고 말하며 booth를 돌아다니는 광경을 본 적이 있습니다. 과연 이것은 올바른 대응일까요? 눈 앞의 고객을 등한시하면서까지 포기호 감축을 최우선으로 하는 것은 주객 전도입니다. 어떻게 하면 포기호를 내지 않고 더 많은 고객에게 대응할 수 있을까요? 간단명료한 대화를 익혀 ATT(평균 통화 시간)를 단축한다. 빠른 사후입력 처리(ACW)를 실시하여 다음 콜에 대비한다. 즉 AHT(평균 처리 시간)를 단축할 수 있으면 많은 콜 대응을 할 수 있습니다. 그러나 생산성을 무작정 올리려고 하면 상담사의 반감을 초래하여 대부분의 경우 실패합니다. 우선 개별 상담사의 현재 상태를 파악하는 것부터 시작해야 합니다. 품질과 생산성의 현황을 알다 모니터링이나 녹취 체크 평가점을 「통화품질」, 평균 처리 건수나 AHT등의 수치를 「생산성」으로 파악해, 상담사 한사람 한사람이 전체 안에서 어디에 위치하고 있는지를 plotting 하는 것을 우선 권장하고 있습니다. 문제 해결의 실마리는 반드시 현장에 숨어 있기 때문입니다. 품질을 세로축으로, 생산성을 가로축으로 plot하면 크게 4개의 그룹으로 나눌 수 있습니다. 각 그룹마다 brush-up 교육 커리큘럼은 다릅니다. 또한 어떤 상담사를 벤치마킹 해야 하는지도 명확해집니다. 그리고 다음으로 착수해야 할 것이 AHT의 타당성을 알기 위한 Call-flow 분석과 사후처리 flow 분석입니다. AHT(평균처리시간) 적정분석 (1) ATT(평균 통화 시간) 단축 통화 시간은 고객에게 달려 있기 때문에 상담사 책임이 아닙니다. 대화를 생략하고 서두를 수는 없기 때문입니다. 그러나, 설명하는 방법이 나쁘고 좀처럼 이해 받지 못하는, 지식 부족으로 보류가 많다는 것은 상담사의 지도 육성이 되어 있지 않은 센터 측의 책임입니다. 그래서 극단적으로 통화 시간이 긴 콜을 추출하여 Call-flow 분석을 하는 것이 좋습니다. 예를 들어 10분 이상 걸린 콜을 골라 텍스트화하고 대화 전체의 흐름을 공정 별로 분할해 분석하는 것입니다. 문의 요구를 정확하게 파악하지 않고 2~3번 같은 것을 반복해서 설명하고 있거나, 무의식적으로 전문용어를 사용해 난해하게 만드는 현실을 볼 수 있습니다. 적절한 스크립트를 작성하여 연수 시 사용함으로써 사례별 역할연기 연수를 할 수 있게 됩니다. (2) ACW(후처리 시간) 단축 고객과의 대화가 종료되면 나머지는 내부 처리 업무입니다. AHT의 단축을 생각한다면, 역시 여기에 주력해야 합니다. 장시간 콜 분석과 마찬가지로 후처리(ACW) 공정이 긴 콜 위주로 업무 처리를 공정 별로 분석해보면, 애초에 사무 처리가 복잡하거나, 타 부서에 확인이 필요하거나, 코멘트 입력란이 너무 많거나 하는 것으로 길어지는 경우가 많은 것 같습니다. 이 분석은 시스템을 업그레이드할 때 매우 유용합니다. 알기 쉬운 입력 화면으로 상담사의 ACW 시 부담을 경감시키는 것이 중요합니다. 처리 flow 문제 외에도 ACW는 상담사의 개별 입력 스킬에 의존하는 경우도 많은 것 같습니다. 입력이 느린 상담사나 코멘트 정리 방법이 서투른 상담사에 대해서, 「PC 입력 처리 훈련」 「문장 구성 skill up 연수」를 실시하는 것도 필요한 것으로 보입니다. 실시간 입력이 가능하면 ACW는 한없이 단축할 수 있습니다. 또한 VOC(고객의 소리) 분석을 실시하는 경우에는, 고객의 의견인지, 상담사 자신의 인식인지 구별이 되지 않는 경우도 많기 때문에, 명확하게 입력란을 나누는 것도 필요할 것입니다. 코멘트 입력 방법으로 고민하는 상담사도 많습니다. 6 Escalation과 FAQ 정비 상담사를 지원하는 구조를 만드는 것이 중요 컨택센터에서 일하는 상담사는 만능이 아닙니다. 때로는 고객의 질문에 어려워서 바로 답을 못 할 때도 있습니다. 취급 상품 수가 방대한 센터나 금융계처럼 복잡하고 고도의 전문 지식이 요구되는 센터에서는 더욱 그렇습니다. 자신감 없는 애매한 답변은 물론, 당황해서 잘못된 답변을 해버리면 어처구니 없는 일일 것입니다. 고객의 양해를 얻을 수 있다면, 일단 전화를 끊고 확인한 후 다시 call-back을 하는 편이 회사의 신용과 이익을 지킬 수 있습니다. 상담사가 고객을 안심하고 응대하기 위해서는 상담사를 지원할 수 있는 구조 만들기가 중요합니다. 그 구조가 에스컬레이션 규칙과 FAQ 정비입니다. 에스컬레이션이 적절하게 이루어지고 FAQ가 잘 정비되어 있으면 센터의 품질 및 생산성 향상, CS 향상에 큰 도움이 됩니다. 에스컬레이션 타이밍이란? 에스컬레이션 규칙을 정하기 어렵다는 소리를 자주 듣습니다. 「어쨌든 곤란하면 SV에게 넘긴다」거나 「클레임으로 꼬일 경우 SV에게 넘긴다」라는 규칙은 있어도 명확한 판정 기준은 특정할 수 없다는 입장입니다. 과연 에스컬레이션의 판단을 상담사 자신에게 해달라고 하는 것은 최선일까요? 신입 상담사에 의해 빈번하게 에스컬레이션되는 SV는 드문 일이 아닙니다. 한결같이 열심히 일만 하는 한 명의 상담사가 해가 될 수도 있습니다. 에스컬레이션 규칙은 SV 측에서 설정해야 한다고 생각합니다. 상담사가 어떤 신호로 도움을 요청하면 SV는 즉시 모니터링에 들어갑니다. SV는 확실한 판단으로 콜을 이어받습니다. 즉, 상담사에게 “콜을 놓는 타이밍”을 가르치는 것이 아니라, SV가 “콜을 인수하는 타이밍”을 규칙화하는 것이 중요합니다. 그리고 콜을 받은 SV는 담당 상담사에게 반드시 결과를 feedback하는 것이 필요합니다. 이 Feedback이야말로 상담사를 더욱 성장시키는 발판이 되는 것입니다. 콜을 보류시킨 채 장황하게 응답 방법을 상담사에게 설명하는 SV가 가끔 있습니다. 이건 정말 곤란합니다. FAQ 정비 및 활용 SV가 업무로 바쁠 때는 상담사가 스스로 문제를 해결해야 합니다. 그럴 때 많은 도움이 되는 것이 FAQ인 것입니다. FAQ란, 즉 「흔한 질문」 「자주 묻는 질문」입니다. 사실 컨택센터에서는 전화 사유 상위 20%의 FAQ를 정비하면 80%의 콜에 대응할 수 있다고 알려져 있습니다. 최근에는 뛰어난 FAQ 시스템이 있습니다. 하지만 내용물이 없으면 그냥 빈 상자입니다. 중요한 것은 검색성을 전제로 어떻게 콘텐츠를 정비하느냐입니다. 한 센터에서 자신의 미션임에도 불구하고 몇 달 동안 FAQ 정비를 하지 못해 고민하던 담당자가 있었습니다. 일상 업무에 쫓겨 감당할 수 없는 것입니다. 그래서 현장의 모든 상담사가 FAQ 콘텐츠 정비에 참여할 것을 권했습니다. 한 사람이 하루에 단 하나의 FAQ를 작성하면 100명이 월 20일 가동, 한 달 만에 무려 2,000개의 FAQ가 완성됩니다. 밤낮으로 고객과 직접 접하는 상담사의 감성으로 작성된 FAQ는 역시 살아 있습니다. 게다가 답변 작성을 위해 상담사의 「자료를 조사하는 습관」을 기르고, 답변을 체크하는 SV나 강사는 스킬의 과부족을 파악할 수 있어 지도 육성이 쉬워집니다. 그리고 무엇보다도 「다 함께 만들어낸 FAQ」라는 공통 재산을 단기간에 만들어낸 성취감을 갖게 합니다. 7 품질 관리(QA)의 포인트 모니터링 점검 빈도 QA 실시에 있어서 모니터링이나 피드백, 콜 체크나 calibration(귀 맞춤) 등에 대한 기본적인 생각은 5장 「콜 품질의 향상」 에서 기술했지만, 이번에는 적절한 QA 실시를 실현하기 위한 마음가짐과 현실적인 실시 포인트에 대해 설명하겠습니다. QA 담당자는 밤낮으로 콜 체크를 하는데, 「1인당 월간 몇 콜의 모니터링 점검이 필요한가요?」라는 질문을 자주 받습니다. 이상적으로는 월간 4~6회는 전원에게 모니터링 피드백을 실시해야 하지만 QA 담당자 수에 비해 상담사 수가 많은 센터에서는 전원을 대상으로 매월 체크하는 것이 어려운 경우도 있습니다. 개개인의 스킬에는 당연히 개인차가 있으므로 품질이 안정적인 상담사라면 체크 횟수는 적어도 되고, 신입 등 스킬이 아직 수반되지 않은 상담사는 보다 집중된 다빈도 체크가 필요합니다. 즉, 전원을 공평하게 실시하려고 하니까 현장에서 무리가 생기고 QA 담당자가 피폐해지는 것입니다. 모니터링 실시 타이밍 모니터링을 실시해야 하는 타이밍에는 다음과 같은 상황을 생각할 수 있습니다. • 신입으로서 처음 상담 업무에 임할때(착석 직후) • 상담사가 도움 신호를 보내왔을 때 • 신규 업무가 시작되었을 때 • 제공 서비스나 상품 아이템에 대폭적인 변경이 있을 때 • 스크립트가 대폭 변경되었을 때 • 교대나 팀 구성의 재편이 있었을 때 • 상담사의 장기 휴가 직후 • 개별지도(피드백 면담)를 실시한 직후 • 클레임 응대를 경험한 직후 • 사회적 사건 등으로 예기치 않은 콜이 집중되었을 때 QA 담당자는 이러한 요소들을 염두에 두고 모니터링 스케줄을 짜고, 모니터링이 필요한 사람들에게 집중해야 합니다. 상담사를 지켜보는 자세 모니터링은 결코 개인의 실수를 찾기 위한 것이 아닙니다. 불안과 공포로 가득 찬 신입이나 심한 클레임을 받아 정신적으로 기죽은 상담사를 지원하기 위해 필요한 작업입니다. 그러한 「장벽」을 현장에서 꾸준히 제거해야 고객이 만족 할 수 있는 서비스를 제공할 수 있는 것입니다. 따라서 QA 담당자는 QA의 목적과 의의를 스스로 확실히 이해하고, 모든 상담사에게 진정한 의도를 올바르게 전달하며, 팀으로서의 공유의식을 함양하는 것부터 시작해야 합니다. QA 담당도 SV도 강사도 상담사의 두터운 신뢰가 없으면 컨택센터는 붕괴됩니다. QA, SV, 강사가 삼위일체가 되어 상담사를 따뜻하게 애정을 가지고 지켜보고 키워나가는 자세가 중요합니다. QA의 목표 값 설정, 목표와 현실의 차이 파악, 원인 규명과 해결방안 모색, 개선방안 기획 및 검토, 실행, 실행 후 검토 및 검증과, 바로 PDCA(plan-do-check-act)의 반복입니다. 부정적인 악순환에 빠지지 않고 「선순환」을 목표로 해 주셨으면 합니다. 8 SV의 육성방법 SV가 성장하기 않는 배경 컨택센터의 품질은 SV의 역량으로 결정된다고 해도 과언이 아닙니다. 「SV가 성장하지 않는다, 곧 퇴사(이직)해 버린다」 「우수한 SV를 소개해 주었으면 한다」라는 소리를 자주 듣습니다. 하지만 SV는 자연적으로 성장하는 것이 아닙니다. 육성할 수 없는 회사 측의 체질과 제도 자체에 문제가 있는 것입니다. SV가 성장하지 않는 원인을 정리 분석해 보면 아래와 같은 상황을 볼 수 있습니다. 배치된 젊은 직원 SV보다, 파견된 베테랑 상담사가 경험도 지식도 더 많다 • 에스컬레이션도 여의치 않은 젊은 SV를 상담사가 신뢰할 수 없다. • 젊은 SV가 자신보다 경험이 풍부한 나이가 많은 상담사를 지도하지 못하고 있다. SV만은 되고 싶지 않다(승격은 하고 싶지 않다)고 생각하고 있다. • 센터장이 굳이 모두가 보는 앞에서 SV를 목청껏 질타한다. • 항상 압박을 받는 SV는 절대 되고 싶지 않아! 라고 생각하고 있다. • SV가 되어도 야근과 책임만 늘어날 뿐 수입은 크게 다르지 않다. 새로 SV에 임명되었지만, 무엇을 어떻게 해야 할지 모르겠다. • 연공서열에서 SV로 승진했지만 해낼 수 있을지 불안하다. • 왜 저 사람이 SV가 되는 거야? 납득할 수 없다(상담사의 불신) • 중도 채용으로 SV에 취임했지만 자신감을 잃었다. • 야근이 늘고 컨디션도 나빠져 동기부여를 유지할 수 없다. • 전직 센터에서 익힌 SV 경험이 운영 방침 차이로 도움이 되지 않는다 SV를 육성하기 위해 SV를 육성하기 위해서는, 다음과 같은 시책을 세울 필요가 있습니다. SV의 직무 정의를 명확히 무엇을 해야 할지 애매하거나 할 일이 너무 많고, 잡무에 쫓기는 상황을 막기 위해 SV의 직무 정의, 업무 범위, 권한을 명확히 하여 야근이 적고 스트레스가 쌓이지 않는 상황을 만들어내는 것입니다. SV의 육성 환경을 조성 SV라는 직종에 매력을 느낄 수 있도록 권한이양, Career Path 제도를 마련해 자기 성장과 삶의 목표 달성으로 이어질 수 있는 마인드 교육과 외부 연수를 포함한 계획적인 SV 육성 프로그램을 구축하는 것이 중요합니다. SV의 자질을 가진 적정 인재를 선정 중도 채용으로 외부에서 SV를 등용해서 잘 되는 경우는 드뭅니다. 지금의 조직 안에서 적정한 인재를 판별하는 눈을 기르는 것이 중요합니다. SV로서 필요한 자질이란?SV로서 필요한 소양·자질에는 아래 사항이 있습니다. • 리더쉽, 인격, 포용력, 판단력(인적 소양) • 커뮤니케이션 능력 • 매니지먼트 능력, 인재육성 능력 • 업무지식(에스컬레이션 대응력) • 상담 스킬, 코칭 노하우 • 비용 관리에 대한 인식 • 건강관리, 체력유지 위의 모든 것을 처음부터 겸비한 인재는 적은 것이 현실이지만, SV 육성 체계만 잘 정비하면 그 길은 멀지 않습니다. 그리고 SV 선정 시의 유의점, SV로서 중요한 자세를 정리하면, 다음과 같이 요약할 수 있습니다. • 스스로가 SV가 되겠다는 의사를 확실히 가지고 있는 것 • 주변의 모든 사람들이 SV로서 적임임을 인정하는 것 • SV가 되는 이상 모든 것에 대해 공명정대할 것 • SV는 모든 상담사에 공평하게 애정을 쏟을 것 • 날마다 자기의 성장을 목표로 자기계발에 힘쓸 것 • 고민은 혼자서 안을 수 없는 것 • 항상 긍정적인 성향을 유지할 것 다음 3월호에 ‘컨택센터 인재 활용 팁 ③편’이 이어집니다 <출처> Randstad Japan

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  2023-02-01

• 아웃소싱업계, 육아휴직 근로자 퇴직금 문제 ‘골머리’

  [컨택저널 2023. 2월호] 아웃소싱업계, 육아휴직 근로자 퇴직금 문제 ‘골머리’ 고용승계 후 퇴직금 떠안기 ‘배보다 배꼽이 더 크다’ 아웃소싱업계에 육아 휴직자에 대한 퇴직금 지급이 문제로 떠올랐다. 특히 1~2년 단위로 고용을 승계하는 경우가 많다 보니 이윤보다 더 많은 퇴직금을 떠안는 경우가 종종 발생한다. 원청사에 요구해도 받은 사례가 전무하다. 울며 겨자먹기식으로 마이너스를 감수하면서 아웃소싱업계가 골머리를 앓고 있다. ■ 퇴직금 떠넘기기 여전, “사실상 마이너스 운영” 그동안 관행적으로 이어진 ‘퇴직금 떠넘기기’가 수면위로 부상하면서 아웃소싱업계가 몸살을 앓고 있다. 아웃소싱업계는 1~2년 단위로 경쟁입찰을 통해 운영업체가 유지되거나 변경된다. 문제는 기존 A기업에서 B기업으로 변경될 경우다. 고용승계 조건에 따라 대부분 인력을 승계하는 경우가 대다수다. 이같은 고용승계 후 ‘육아휴직 근로자’가 퇴사할 경우 퇴직금 문제가 발생한다. 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금은 고용 승계한 B기업이 지급해야 하기 때문인데 원청사에 사업비로 청구할 수 없다 보니 문제로 떠올랐다. 육아휴직 근로자는 계속근로형태로 재직 상태는 맞다. 하지만 사실상 휴직 중이기 때문에 고용센터로부터 육아휴직급여를 받고, 고용주로부터는 급여를 받지 않는다. 이같은 맥락으로 아웃소싱사도 원청사에게 인건비를 청구할 수 없다. 이에 따라 매달 청구하는 퇴직충당금에도 ‘육아휴직 근로자’만 빠져 있다. 결국 아웃소싱사가 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금을 고스란히 떠안아야 한다는 얘기다. 한 아웃소싱업계 관계자는 “육아휴직 근로자 퇴직금은 민간기업이든, 공공기업이든 청구해도 반영해 주는 곳을 찾아보기 힘들다.”면서 “업계에서는 근로자 중 누가 육아휴직 근로자인지 알 수도 없어 복불복, 폭탄 돌리기로 보고 있다”고 말했다. 아울러 “고용주가 퇴직금을 지급해야 하는 게 당연하지만, 아웃소싱업계는 가뜩이나 적은 이윤으로 운영되다 보니 눈덩이처럼 불어난 퇴직금을 감당하기 힘든 상황”이라고 밝혔다. 또 다른 관계자는 “오죽하면 다른 프로젝트의 이윤에서 육아휴직 근로자 퇴직금을 지급하겠나”라며 “일반 관리비를 뺀 실제 이윤보다 육아휴직 근로자 퇴직금 지급이 2배 가량 많은 사이트도 있다. 이 사이트는 1년을 운영해도 실적은 마이너스”라고 하소연했다. ■ 원청사 “계약서 조항 없어, 지급 의무 없다” 그렇다면 원청사는 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금 지급 의무가 없는 것일까? 실제로 국민건강보험공단, 국세청, 한국장학재단 등 일부 공공기관에 확인해 본 결과 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금을 추가 지급한 사례는 찾기 힘들었다. 서류상 육아휴직 근로자에 대한 퇴직금 지급 여부를 계약상에 언급하지 않았다는 이유에서다. 한 공공기관 입찰담당자는 “육아휴직 근로자에 대한 퇴직금 문제가 종종 발생하는데, 제안요청서나 계약서상에 육아휴직 근로자 퇴직금을 (원청사가) 지급하겠다고 명시돼 있지 않았기 때문에 운영업체(아웃소싱사)에 지급할 의무는 없다”는 입장을 명확히 밝혔다. 계약서나 제안요청서 등 서류뿐만 아니라 고용노동법 내에서도 고용을 승계한 아웃소싱사가 퇴직급을 지급해야 한다는 입장이다. 조성관 노무법인 카이드 공인노무사는 “A업체에서 B업체로 고용승계를 받으면 근속기간이 연결되는 것으로 봐야 하기 때문에 B업체가 퇴직금을 지급해야 한다.”면서 “일반적으로 공공기관이 아웃소싱기업에 위탁하는 경우 고용승계를 권고하는 경우가 많다. 원청사인 공공기관은 아웃소싱 기업으로 위탁했기 때문에 아웃소싱기업이 퇴직급을 정산하는 것이 원칙”이라고 설명했다. ■ 퇴직충당금 제도 정비 시급 아웃소싱업계의 퇴직금 문제는 1년 미만 근로자의 퇴직충당금이 쟁점이다. 1년 이상 근로자 퇴직금은 기업이나 근로자가 퇴직연금에 가입하기 때문에 문제가 되지 않는다. 하지만 1년 미만 근로자의 경우 퇴직충당금이 기업에 쌓이는 형식이다. 과거에는 아웃소싱사가 이를 이윤으로 간주했다. 이에 원청사는 고용승계 시 퇴직충당금이 문제되자 제안요청서 안에 고용승계 시 퇴직금 및 연·월차수당 지급 방안과 1년 미만 퇴직충당금 지급방안을 제시하도록 구체화하는 추세다. 업계 관계자는 “과거에는 아웃소싱사가 매월 발생하는 퇴직충당금을 이윤에 반영하는 경우가 종종 있어 문제가 된 건 사실”이라고 말했다. 이어 “하지만 현재는 원청사에서 타이트하게 관리하고 있고 퇴직충당금 발생시 청구하기도 하는데, 육아휴직 근로자가 일을 하지 않더라도 재직상태라면 ‘계속 근로’로 보는 것과 같이 퇴직충당금(적립금)도 원청사에 청구할 수 있어야 한다”고 주장했다. 또 다른 업계 관계자는 “원청사가 아웃소싱사에게 퇴직금을 떠넘기고 있다.”면서 “계약서나 제안요청서에 규정이 없어서 퇴직충당금을 못 받는다면, 규정을 손질해 아웃소싱사가 피해를 보는 일을 최소화해야 한다”고 강조했다. <출처> 프라임경제(김이래 기자)

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  2023-02-01

• 2022년 총 입찰공고

  [컨택저널 2023. 2월호] 2022년 총 입찰공고 ▶ 2021년도 및 2022년도 ‘입찰공고 공고 수’ (공고게시 일자 기준) ▶ 2021년도 및 2022년도 ‘운영위탁 총 입찰금액’ ▶ 입찰공고 좌석 수 Top 8 (기관별) ▶ 2022년 총 입찰공고 (운영위탁) : 첨부 참조 <출처> 나라장터_국가종합전자조달(www.g2b.go.kr) <글> 강지현 기자

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  2023-02-01

• [칼럼]문제없는 곳이 어디 있으랴 만은

  사람 사는 곳에 문제없는 곳이 어디 있을까 만은 매일 아니 매시간마다 어디에 선가 무슨 일이 일어나고 있다. 그래서 언론사들은 그런 사건들을 취재해서 방송이나 신문을 통해 현장의 생생한 소식들을 전하고 있는 것이리라. 오늘 하루만 해도 신문은 아래와 같이 수많은 사건들로 장식이 되었다. “공사 못할 줄 알아” 으름장에, 건설사 3년간 ‘노조원’ 518명 뽑아줬다 민주노총 간부들, 北공작조 4명과 최소 5차례 접촉 산재는 못 줄이고 혼란과 논란만 부른 중대재해法 1년 오늘 아침 올겨울 최강 한파 절정, 서울 체감 ‘-25도’ “30평 아파트 월 50만원 난방비 폭탄” 도시가스 요금 1년새 38% 급등 여파 성과급 잔치 누리고도 은행원들 “9시 오픈 안돼” “미적분 몰라도 의대 간다” 주요 명문대 ‘수능 필수 영역’ 폐지 실내 마스크 벗는 것을 30일부터 자율·권고로 전환한다고 밝혔다. 우리나라에서 최초로 코로나환자가 발견된 것은 2020년 1월 20일 이었는데 그 때는 확진자가 1명만 나타나도 다 전염되는 것처럼 추적하고 난리가 아니었다. 마스크 없으면 사회생활을 할 수 없어 신분증을 들고 마스크를 사기 위해 약국 앞에 길게 줄 서야 했다. 그런데 그때부터 3년이 지난 2023년 1월 20일 기준 거의 3천만명이 확진 되었고, 하루에 3만명 가량이 확진 되고 있으며, 3만 3천명 정도가 사망했다. 정부는 실내 마스크 착용 의무화를 설 연휴가 지난 오는 30일 착용 권고로 전환한다고 발표했지만 불안해하는 국민들이 마스크를 벗을 지는 의문이다. 어찌 되었든 이제는 서서히 떠날 코로나 다음으로 국민들이 걱정하는 것은 정치다. 어떻게 보면 제일 큰 골치거리다. 코로나는 백신이라도 있고 이제 어느 정도 적응이 되어 사는 데 큰 불편은 없는데 이 놈의 정치는 하루도 국민들을 편하게 놔두질 않는다. 이들이 나라와 국민을 위하는 사람인지 해하는 사람인지 철저히 조사해볼 필요가 있다. 선거 때만 국민을 위해 분골쇄신할 것처럼 떠들다가 당선이 되면 자기 뱃속 챙기면서 국민은 안중에도 없고 다음 선거 공천권을 갖고 있는 당을 위해서 싸우기만 하는 정치인들을 언제까지 국민들이 뽑아주고 녹봉을 줘야 하는지 모르겠다. 이제는 뭔가 결단을 내려야 할 시점인 듯 하다. 게다가 항상 있어 오기는 했지만 엄연히 법이라는 게 있는데 법을 무시하고 불법을 자행하는 집단이 많아도 너무 많다. 그들이 무서워서 라기보다는 그들로 인해 피해가 커질 것을 우려해 그들의 요구를 들어주며 버텨왔는데 이제는 더 이상 방치해서는 안 된다는 생각이 든다. 특히 건설노조의 불법 행위와 장애인 지하철 시위는 계묘년 새해에는 사라졌으면 좋겠다. 어딘들 그렇지 않으랴 만은 컨택센터 산업도 정말 많은 문제점들을 안고 있다. 계묘년 새해에는 이런 문제 들이 해결되었으면 하는 바람이다. 그 중 가장 큰 고민은 상담사 채용인데 얼마나 어려우면 원청사가 2~3군데 나눠주던 아웃소싱을 4~5군데에 나눠줘야 인력수급이 겨우 된다고 할 정도다. 채용이 이토록 어려운 이유야 많았지만 감정노동이라는 부정적인 측면은 산안법에 의해 어느 정도 해소된 상태이고, 상담사로서 학습해야 할 분량이 너무 많아 힘들어했던 부분도 AI와 챗봇이 시스템적으로 지원을 해서 해결이 되어가고 있는듯 하다. 마지막으로 남은 것이 상담사 인건비인데 기업들이 직접 운영하는 인하우스의 경우 그나마 대우가 나은 편인데 경쟁 입찰을 통해 아웃소싱기업을 선정하는 공공기관이나 유통기업 의 경우 낮은 단가를 쓴 기업들이 수주를 하게 되어 기업들도 남는 것이 없지만 상담사들 인건비도 그에 비례해 나아지지 않고 있다. 제품은 낮은 단가로 물건을 입찰해 사더라도 약속한 제품을 받을 수 있겠지만 서비스는 낙찰가에 따라 서비스수준이 달라질 수 밖에 없는 것이므로 입찰 시 서비스는 최저 단가가 아니라 제 값을 주고 제대로 서비스를 할 수 있는 그런 기업을 선정하기를 바란다. 2023년 계묘년 새해에는 상담사들에게 그들이 기업에 기여한 만큼 제대로 된 임금을 지불해 컨택센터로 우수한 인재들이 모여들고, 그들이 밝은 얼굴로 일하는 모습을 보고 싶다. 그럼으로써 자기 일에 대한 자긍심이 높아져 우수 상담사들이 넘쳐 나는 그런 한 해가 되기를 기원해본다.

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  2023-02-01

• 블랙컨슈머 기업의 대응 전략

  [컨택저널 2023. 1월호] 블랙컨슈머 기업의 대응 전략 고객의 불만처리 원칙은 기업의 불찰로 인해 수리, 교환, 환불, 피해보상 등의 처리뿐만 아니라 설득과 문제해결이다. 그러나 코로나19로 인해 비대면성을 이용한 블랙컨슈머가 증가하고 있으며 기업들은 블랙컨슈머로 인한 물질적, 정신적 피해를 경험하고 있다. 심한 경우 임직원들은 회사생활을 할 수 없어 퇴사를 하기도 하여 구체적인 대응 기술과 관련한 지식을 갖고 합리적인 문제해결 방안을 마련하기 위해 블랙컨슈머의 유형과 대응 전략으로 문제해결 능력향상과 궁극적으로 기업의 경영성과 제고에 도움이 될 수 있기 바란다. 블랙컨슈머의 개념 정의 블랙컨슈머는 누구인가? 기업에서 흔히 말하는 블랙컨슈머는 쉽게 정의 내리기가 쉽지 않다. 우리가 사용하는 용어에서 악성클레임은 고객의 요구가 즉시 법률상 범죄에 해당하지는 않지만 업무 수행을 방해하거나 블랙컨슈머로 전환될 가능성이 높은 클레임이라고 할 수 있으며 블랙컨슈머는 기업으로부터 과도한 보상을 요구하거나 불합리한 요구, 지속적 업무방해, 인격적 모독, 이미지 훼손 등의 악성클레임 행위가 법률상 범죄에 해당 되는 유형이므로 이 경우에는 해당 법률에 의거하여 고소를 통해 법적 조치가 가능하다. 국립국어원에서는 블랙컨슈머는 흑인소비자라는 의미가 있어 악덕소비자라고 정의하고 있다. 블랙컨슈머의 발생 원인 우리 경제가 발전함에 따라 고객의 수준은 선진국을 넘어 과도할 정도로 기대수준이 높아지고 있으며 소비자정보의 범람과 사회적 분위기는 소비자제도가 활성화되고 기업의 고객만족경영이 일반화되어 기업의 수준이하의 정책, 규정, 서비스로 인해 불만을 가진 고객이 블랙컨슈머로 발전하는 경우가 있다. 고객의 불만에 대해 보상의 기대감이 커서 무리한 요구를 큰소리로 요구하여 본인이 원하는 바를 이룰 수 있다고 생각한다. 또한 기업들은 고객 불만 발생 시 기업이미지에 악영향을 우려해 과대보상을 해주다 보니 블랙컨슈머는 또 다른 기업에서 비슷한 방법으로 이득을 취하는 경우도 있으며 협박성에 가까운 요구로 심각한 양상을 보이고 있다. 블랙컨슈머의 대응 원칙 고객 불만의 정도가 허용 수준을 초과하면 고객은 불만에 대해 과도한 피해보상을 요구하게 된다. 그러므로 블랙컨슈머 대응원칙을 정하여 내부적으로 고객 불만에 대한 조치, 인과관계, 사외기관과 타 기업의 사례를 벤치마킹하여 시정조치나 사후 관리할 수 있도록 해야 한다. 블랙컨슈머는 고객만족 차원이 아닌 위기관리 차원에서 대응하여야 하는데 고객만족을 한다고 대응하면 요구사항은 더욱 많아지고 협박으로 담당직원이 burn-out 되도록 만드는 원인이 되기도 하므로 블랙컨슈머라고 판단되면 단호하게 대응해야 한다. 블랙컨슈머 대응은 현장에 있는 책임자가 블랙컨슈머가 무엇을 요구하는지 가장 잘 알고 있으므로 현장책임자에게 위임권한을 하여 현장에서 처리할 수 있도록 해야 한다. 또한 현장책임자에게 No라고 말할 수 있는 권한을 부여하여 소신껏 해결할 수 있도록 체계를 만들어 놓는 것이 중요하다. 그리고 현장에서 처리할 수 없는 강력하거나 복잡하거나, 회사의 이미지에 피해를 끼칠 수 있는 사항처럼 블랙컨슈머의 요구사항이 과도한 경우에는 블랙컨슈머 전담부서로 넘겨 조직적인 대응으로 처리할 수 있도록 해야 한다. 블랙컨슈머의 과도한 요구사항이나 폭언 등 지나친 행동에는 응하지 않고 인과관계에 대해 사실관계 후 내용증명서를 발송하며 고소·고발 등을 통해 해결하는 방법도 있다. 블랙컨슈머의 발생 사전예방 블랙컨슈머의 사전예방은 문제가 처음 발생할 때 악성클레임으로 발전하는 것을 사전에 방지하고 고객과 우호적인 관계를 맺어 신뢰관계를 유지하는 것이 필요하다. 첫째, 고객만족경영 마인드로 서비스 및 제품에 대한 철저한 선행관리를 한다. 둘째, 생산하는 제품의 품질을 높이고 서비스 보증에 대한 노력으로 사전에 고객문제 관리를 위한 모니터링 활동을 강화한다. 셋째, 직원대상 교육 및 훈련이 지속적으로 실시한다. 넷째, 소비자중심경영(CCM Consumer Centered Management)를 통해 서비스의 질을 향상시키기 위한 노력으로 전사적으로 수행하는 모든 활동을 소비자관점에서 소비자중심으로 구성하고 관련 경영활동을 지속적으로 개선하고 있는지를 점검한다. 다섯째, 고객의 목소리(VOC)를 가장 먼저 듣고, 나누고, 공감하는 고객중심적 조직문화를 만들어져야 한다. 여섯째, 최고의 서비스를 개선하기 위해 표준화된 서비스 품질 유지와 지속적 노력이 필요하다. 일곱째, 소비자정보를 적극적으로 제공하는 것이 기업 및 소비자에게도 좋다. 소비자에게 정확한 정보를 상품 리플렛, 사용설명서, 홈페이지, 광고·홍보지, SNS와 같은 매체에 제공하여 올바른 선택과 구입과정을 도울 뿐 아니라 올바르고 안전하게 사용방법을 안내할 수 있다. 부정확한 정보는 고객으로부터 불만을 만드는 요인으로 소비자관점에서 사전 체크하는 것도 중요하다. 정보제공 시 관련법규와 규정, 경고·주의 표시의 선명성, 친환경과 에너지 절감 여부, 제조일 또는 유통기한 표시, 소비자불만 상담접수창구 표시, 허위·과대·과장광고 등을 점검해야 한다. 소비자의 입장에서 알기 쉬운 표시는 사업자의 신뢰를 얻도록 노력해야 한다. 블랙컨슈머 대응 전략 블랙컨슈머 초기대응에서 구체적인 요구사항을 확인할 뿐만 아니라, 지속적인 폭언·폭행 등으로 비정상적인 행위가 발생할 경우 정보수집이 우선이다. 블랙컨슈머의 유형별 대응 블랙컨슈머의 유형은 다음과 같이 폭언·난동, 과도한 금전적 보상 요구, 근거 없는 비방과 억지주장, 악플, 사기·공갈의 4가지로 구분할 수 있다. 블랙컨슈머 대응 요령 「폭언, 욕설」의 대응 요령은 폭언을 중단할 것을 요청하고 문제해결에 도움이 되지 않음을 알리면서 고객을 진정시키고 대화를 유도한다. 그럼에도 폭언을 지속하면 상담내용을 사전에 녹음하겠다고 말하고 녹음을 시작한다. 그러나 3회 이상 폭언을 중단할 것을 요청해도 지속될 경우 상담을 중단하겠다고 전한다. 「폭력행위」의 대응 요령은 사전에 폭력의 징후가 보이면 혼자 해결하려 하지 말고 동료의 지원을 받고 안전을 위해 다른 고객은 피신을 시키고 경찰에게 신고한다. 또한 고객에게 법적 처벌 가능성을 경고하며 상급자가 대응하도록 한다. 상담을 마치고 나면 담당자는 충분한 휴식을 갖도록 한다. 「물품파손행위」 대응 요령은 동료직원에게 도움을 요청하고 상급자가 적극 개입하여 고객을 진정시키도록 하며 경찰에 연락하여 피해의 확산을 방지한다. 「위험물 소지, 방화 시도, 신변 위협」 대응 요령은 안전요원과 동료직원들이 힘을 모아 신속히 제압하여 위험물이나 흉기를 제거하고 신속히 경찰에 신고한다. 「정신적 피해보상」은 모든 현상에는 원인과 결과 파악이 중요한데 정신적 피해의 명확한 실체는 없으며 병원 진단서 등 객관적인 증거물 및 사실을 입증할 수 있는 물증을 파악한다. 「녹음녹화 요령」은 사전에 욕, 협박, 성희롱 등을 사전 방지 및 사후관리를 위해 CCTV 설치 운영 전 의견수렴을 통하여 설치 시 안내판을 설치하며 안전성 확보를 위해 정기적으로 점검한다. 보험회사에 대한 통보의 중요성은 사전에 초기대응과 책임검토, 손해 확인, 배상액 검토, 해결을 위해 보험회사에 통보하여 보상이 이루어지도록 한다. 「내용증명 작성 방법」은 작성 용지 상단과 하단에 발신인과 수신인 주소와 성명을 기재하고 3부를 작성하여 우체국에 원본 1통과 사본 2통(회사 보관 1부, 발송 1부)를 6하 원칙에 의해 작성하며 원본 및 사본 일치 여부를 확인하고 발송 이유와 현황, 미래 피해에 대해 구체적으로 작성하며 발송 일자 및 내용증명으로 발송한다는 내용으로 우체국 명을 기재 후 소인을 찍어 발송한다. 내용증명을 통해 효과적으로 압박할 수 있는데 객관적인 사실에 근거한 블랙컨슈머 행위와 회사의 구체적인 입장을 전달할 수 있으며 향후 구체적인 조치로 불이익 및 범죄행위를 적시할 수 있다. 또한 향후 적법한 절차를 거쳐 소송 가능성을 제기하고 회사의 구체적인 요구사항으로 해당 행위에 대한 중지 요청, 회사의 잘못을 입증할 수 있는 구체적인 증거 제시하면서 손해액을 요구할 경우 구체적인 액수와 함께 근거를 제시할 수 있다. 「합의서 작성」은 클레임의 첫 대응에서 원인의 확정을 분명히 안하고 현금 보상할 경우에 법적으로 잘못을 인정하는 형태가 있는데 회사의 문제로 보상을 할 경우 합의 후 합의서를 받지 않으면 차후에 더 악화되어 치료 등을 받는 바람에 돈이 더 필요하다고 또 다시 보상을 요구하는 경우가 있으므로 합의서, 영수증 등을 반드시 작성하는 것이 좋으며 그 내용에는 합의조건부터 비밀유지 조항까지 넣어서 문서로서 확실하게 해 둘 필요가 있다. 블랙컨슈머와 관련하여 법률 상담센터 이용은 지역민의 법률권익 보호를 위해 시·도에서 직접 변호사, 법무사, 세무사 등 법률전문가를 위촉하여 실시하는 무료법률상담 서비스를 이용한다. 정신보건센터 이용은 거주지 내 관할 정신보건센터를 방문하여 상담을 진행할 수 있으며, 대부분 비용이 수반되지 않으나 유료 프로그램도 있다. 병원을 연계하여 상담 진행 후 필요 시 정신과전문의 진료의뢰서를 써주기도 하며 약 처방은 별도로 하지 않는다. 지역 내 센터로 연락할 수 있으며 운영시간은 09:00~18:00 센터 운영시간 외에는 1577-0199에서 전화 상담이 가능하다. [사례 : 과다보상 또는 부당 요구] 홈쇼핑에서 과일을 주문하고 배송 받은 고객이 소포장 내에 이물이 포함되어 있다며 불만을 제기하였으며, 정신적 충격을 받아 성의를 표시하라며 보상금을 과도하게 요구함. <글 : 김태영 대표/한국소비자경영협의회>

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  2023-01-06

• CX 전략 거점화의 첫걸음, 「전화 사유」 분석 및 활용법 ②Case Study

  [컨택저널 2023. 1월호] CX 전략 거점화의 첫걸음, 「전화 사유」 분석 및 활용법 ②목적과 기법 고객 관점에서 전화 사유를 파악 센터의 가장 중요한 과제를 다루는 5개 기업의 도전 콜센터에 요구되는「고객 시점 관리」란 “신속한 문제 해결”이 최우선이다. 이를 위해서는 매일 인입·착신되는 문의 내용을 가시화·분석하는 전화 사유 분 석을 통한 「고객 이해」를 위한 시책이 필수적이다. 전화 사유 분석에 대한 대처에 대해 5개사의 사례를 바탕으로 검증한다. CASE STUDY ① (Scaper Customer Relations) 「AI와 사람」 태그로 정확도와 생산성 향상, 편견·선입견을 배제하고 "진정한 이유"를 파악' Scaper Customer Relations에서는 전화 사유의 적절한 분류와 사유별 AHT를 파악하고 상담사 인력 배치를 최적화하기 위해 문의 이력 분석에 주력해 왔다. 기존에는 상담사가 후처리 업무로 문의 내용을 입력했으나 분류 항목이 실제 문의 사유와 차이가 발생한 결과, 후 처리에 시간이 소요되고 생산성·신뢰성에 과제가 부각됐다. 그래서, 대화 내용을 전건 텍스트화하고 Text Mining 툴로 다시 분류를 했지만, 분배 정확도는 향상되지 않아, 설정한 700항목의 분류 작업에 상당한 수고가 발생했다. 해결책으로서 전화 사유의 분류에 AI를 활용, 분류 정밀도 향상과 현장 운영의 부하 경감을 도모했다. 집계를 사람에서 AI로 이동, 편견을 배제하고 사용자 경향 분석 방대한 텍스트를 분석해 “특징”을 파악하는 것은 AI의 특기 영역 중 하나다. 이 회사에서 는, 전건 텍스트화한 통화 내용으로부터, AI 가 각 문의의 특징을 추출. 같은 특징을 가지 는 콜을 집계해, 카테고리화했다(그림1). 카 테고리를 사람이 정하지 않고, AI에 의해서 고객이 문의하는 계기가 되는 “진정한 전화 사유”를 파악하려는 목적이다. 예를 들어, 「해지하고 싶다」고 생각해 전화 를 건 고객이, 상담사의 안내를 듣고, 결과적 으로 「계약 변경」이 되는 경우, 상담사가 전 화 사유를 기록하면 「계약 변경」이 된다. 하 지만 AI라면 전화가 걸려온 진정한 이유가 「해지」라고 파악한다. 이 구조로 우선 AI가 26종류로 전화 사유를 분 류. 그 후 사람이 판단해, 같은 사유라고 파악되 는 것을 일괄하여 최종적으로 10종류로 좁혔다. DX추진부 매니저 나카지마 켄씨는, 「예를 들면, ‘루반컵’이나 ‘프로야구’등의 컨텐츠 키워드는, AI가 특징으로서 인식하기 쉽지만, 반드시 문의의 계기가 되는 키워드는 아닙니다. 최종적인 카테고리 분류는 인력이 필요합니다」라고 작업의 흐름을 말한다. 작업의 모든 것을 AI에게 맡길 수는 없지만, 기존의 인력에 의한 키워드 설정에서는 월 40시간의 공수가 소요되었던 반면, AI에서는 전화 사유 분류에 기여하는 특징적인 워드(「예」/「아니오」등) 이외를 대상에서 자동적으로 제외하기 때문에 유지보수가 용이해졌다. 대처의 결과, 전화 사유 분류 정밀도는 51%에서 75%로 향상한 것 외에 과제시하고 있던 「기타」로 분류되는 비율이 20%에서 5%로 감소되었다. 향후 전망에 대해 운용부 오오시타 야스아키씨는 「전화 사유 마다 응대 결과와 NPS를 검증하는 등, AI 분석으로 얻은 지견을 서비스 개선에 활용해 나가고 싶다」라고 말한다. CASE STUDY ② (BIGLOBE) 자동화할 수 있는 전화 사유 특정, 「 사용할 수 있는 챗봇 」 구축에 활용 인터넷 서비스 대기업인 BIGLOBE에서는 상담사가 CRM 시스템에 전화 사유를 기록함으로써 문의 카테고리나 경향, 구체적인 내용 등의 파악에 활용하고 있다(그림2). 특히 최근에는 고객에 의한 자기해결 촉진에 주력하고 있으며,「어떤 문의가 자기해결 가능한가?」「시스템이나 AI를 활용해 자동화할 수 있는 것은 없을까?」라는 관점에서 전화 사유를 분석하고, AI나 챗봇을 활용해 도선 개선을 꾀하고 있다. 기업 시점에서 단순히 「호량 줄이기」위해서만 자동화를 추진하는 것이 아니라 고객에게 편리성이 높은 챗봇을 항상 의식하고 있다. Omni-Channel추진실 리더 기무라 류스케 씨는 「챗봇으로 대응 가능한지 검증하려면, 고객이 왜 문의했는지 배경을 이해하고 가설을 세운다는 “통화 내용의 이면”을 읽어내는 자세가 필요하다」고 강조한다. 관련 FAQ 페이지에서의 도선 분석과 접속 이력을 바탕으로 문의에 이르기까지의 과정을 분석하여 챗봇 개선에 도움을 주고 있다. 「flag」를 세워 장애를 전조, 원인 분석과 정보 발신으로 호 량 증가 방지 네트워크 장애 등으로 한꺼번에 호 량이 증가했을 때에는 응대 이력을 분석해 호 량이 급증한 이유를 파악한다. 얼마나 신속하게 전조를 파악하고 원인을 규명할 수 있느냐가 핵심이다. 영업총괄본부 Omni채널추진실 실장 토세 카나코씨는 「타사 통신사의 네트워크에 기인한 장애 등 당사 내 문제가 아닌 것도 있기 때문에 원인을 특정하는 것은 쉽지 않습니다. 힌트는 고객의 목소리 속에 있는 경우가 많습니다. 문의 이력을 바탕으로 원인을 좁혀 가고 있습니다.」라고 설명한다. 이 회사에서는, CX 향상을 위한 VOC 활동도 적극적으로 추진하고 있다. 서비스에 대한 클레임이나 개선 요청 외에 비정상적인 상황에서 보이는 「특이」 한 문의에 대해서도 상담사가 응대 이력에 flag를 세워 문제점 파악이나 징후의 파악에 힘쓰고 있다. VOC 주관 팀이 flag를 집계해 실제 통화 이력과 과거 응대 내용을 분석, 문의 이면에 있는 문제를 추측한다. 서비스 사양상의 문제가 있으면, 관련 부서로 에스컬레이션 해 개선을 촉구한다. 병행하여 FAQ의 내용이나 챗봇의 시나리오를 재검토하는 등의 개선 시책을 전개. flag를 세운 문의 건수의 추이나 내용을 사내 회의에서 매월 보고해, 문제를 공유하면서 수습을 향한 사이클을 돌린다. 이를 통해 서비스 품질과 고객 만족도 향상을 실현하고 있다. CASE STUDY ③ (Olympus Marketing) 발신처에 따라 창구 분담, 긴급도로 분류하여 최적 채널로 유도 올림푸스 의료기기의 판매·지원을 하는 Olympus Marketing 에서는 인명과 관련된 긴급한 콜에 신속하게 대응할 수 있도록 상담사에게 우선 접속하는 「의료기관용 창구」와 「거래처 기업 전용 창구」 및 음성인식 IVR을 활용해 FAQ 유도를 촉진하는 「사원용 창구」 등 3종류의 창구를 개설했다. 한정된 리소스라도 진료 시나 수술 전 등 긴급을 요하는 의료 종사자의 문의에 확실하게 대응할 수 있는 체제를 갖추었다. 우선, 과거의 응대이력을 검증해, 사안별로 16 가지 유형으로 분류한다. 이 중 긴급성이 높은 6개 항목이 추려졌다. 자기 해결 습관을 뿌리내리기 위해 직원용 FAQ 사이트를 설치 창구 별 전화사유 비율은 그림 3과 같다. 의료기관용 창구는 긴급도가 높은 trouble shooting 외에 제품 호환성이나 접속 설정 등의 안건이 전체의 60%를 차지한다. 한편 직원용 창구는 비교적 자기해결이 가능한 안건이 많다. 이러한 경향을 바탕으로 영업/서비스 사원이 열람 가능한 FAQ 사이트를 설치해, 긴급성이 높은 안건에 상담사가 집중할 수 있는 체제를 정비했다. 의료 고객 인포메이션 센터 카와타니 료지씨는, 「직원용 창구는 원칙적으로 자기 해결을 유도하는 방침입니다만, 일부 trouble shooting 에 관한 문의 등 긴급한 사안도 있기 때문에, 향후에는 직원용 창구에서도 IVR상에서 「trouble shooting」 「기타」로 나누는 시나리오를 검토하고 있습니다」라고 활용 방침을 말한다. 이 회사에서는 창구의 활용 상황과 만족도를 파악하기 위해, 사용자인 의료 종사자에게 정기적으로 설문조사를 실시하고 있다. 거기에, 「자기 해결할 수 있는 시스템을 구축해 주었으면 한다.」라는 회답이 있어, 올림푸스가 취급하는 의료기기 정보나 유지보수 방법이 게재되고, 취급설명서나 카탈로그도 다운로드 가능한 회원 사이트 「메디컬 타운」에, 【자주 있는 문의】를 집약한 새로운 컨텐츠를 개설. 앞으로는 의료 종사자를 위한 FAQ의 구축을 도모할 방침이다. CASE STUDY ④ (三井住友 해상화재보험) Call Log 에서 FAQ 과제 분석, 손쉬운 자기 해결 실현 FAQ 작성에 전화사유 분석은 불가피하다. 미쓰이스미토모 해상화재보험은 연간 인입 되는 약 130만 건의 30%를 디지털 채널로 이행한다는 목표를 내걸고 있다. 그 중에서도 공식 사이트 경유 인입은 9만건이나 되어 FAQ 사이트 개선이 필수라고 파악하고 있다. 우선, 과거의 응대 경향을 기반으로 각 전화 사유별 문제점을 검증한다. 감염병 확산과 자연재해의 유형 및 초동 대응에 따라 응답률 예측치와 실제 숫자가 크게 다를 수 있으므로, 인입량이 증가한 원인을 각 채널 분석을 통해 검증한다. 이후 상담사 인원 배치의 변경이나 FAQ 사이트 및 채팅을 개선하는 프로세스다. 통화 로그 텍스트화, 사유 분석에 활용 FAQ 사이트를 개선하기 위해 FAQ의 참조 수나 0건 조회수를 KPI로 사용하여 이용 현황을 분석하고, 전건 텍스트화된 Call Log에서 VOC 분석을 실시해 추가나 재 작성이 필요한 FAQ를 검증한다. 이 회사에서는 AI 솔루션 「IBM Watson」을 활용해 콜 로그 분석 시스템을 구축하고 있다(그림4). 기획부 이노우에 마리씨는, 「특정 키워드를 포함한 콜의 빈도나 상관치를 가시화한 것으로, 문의 경향의 전체상 파악이 용이해졌습니다. 전사의 업무 개선을 목적으로 한 관련부서와의 정보 제휴에도 활용해, AI 도입이 생산성 향상과 업무 사이클의 고도화에 도움이 되고 있습니다」라고 효과를 설명한다. 사용자 관점을 의식한 FAQ 사이트 구축 FAQ 사이트는 항상 열람자가 해결할 수 있도록 정기적으로 유지보수하고 있다. 순서로서는, ① 신규 FAQ 검토(검색어·인입 이유 분석), ②FAQ 작성·게시, ③FAQ 평가(열람 수, 콜 분석), ④ FAQ 수정 등의 사이클을 돌리고 있다. 자기해결이 가능한 구조는 효율화뿐만 아니라 고객만족도를 향상시키는 사례도 많다. 기획부 고객상담팀 타카기 치히로 씨는 「챗봇 내에서 보험료 산정 문의가 많기 때문에 산정 서비스 화면으로 유도하는 FAQ를 고객의 눈에 띄는 상단으로 설정했더니 조회수가 상승하고 관련 콜이 줄었습니다. 전화로 다른 보험 상품을 안내 받는 등 영업적인 접근을 걱정하는 고객이 열람하고 있을 것으로 생각됩니다」라고 설명한다. 자기해결 수단의 강화로 고객의 심리적 부담을 경감할 수 있었던 대처라고 할 수 있다. CASE STUDY⑤ (오릭스 생명보험) 「전건 텍스트화」가 가져오는 성과, 트렌드 파악과 "새로운 깨달음" 오릭스 생명보험은 (1)상담사가 입력한 CRM 시스템 데이터, (2)텍스트화된 음성 로그의 text mining 결과, 두 가지 방법으로 전화사유를 집계한다. 상담사가 기록하는 데이터는 주로 호 량 예측에 활용한다. 사유 코드는 약 120종류로 분류한다. 상담사는 대 분류와 중분류에 대해 풀다운 메뉴에서 해당하는 전화 사유를 선택·기록하고 있다(그림 5). 중요한 의견이나 클레임의 경우 별도로 체크박스에 체크하면 VOC로서 품질관리 부서와 연계 가능하다. (2)에 대해서는 음성 로그를 전건, 음성 인식 시스템에서 텍스트화하고 text mining 툴로 가공하여 콜의 경향을 파악한다. 예를 들면, 고객은 「편지가 왔다」 「우편물이 왔다」 등, 같은 일이라도 다양하게 말하는데, 그것을 상담사가 「계약 내용 공지」로 바꾸어 표현하기 때문에 자동 집계로도 전화사유를 특정할 수 있다고 한다. 콜 추이를 파악하기 위해 음성 로그를 활용하는 것은, 상담사가 입력한 응대 이력을 바탕으로 하면 개개인의 편향성을 피하기 어렵기 때문이다. 특히 아직 아무도 그 전화사유가 늘고 있음을 깨닫지 못하는 타이밍에 징후를 포착하려면 음성 로그를 기반으로 하는 것이 누락을 방지할 수 있다. 「외적 환경의 변화에 따라 전화사유의 경향은 변화합니다. 그 변화를 파악하기 위해, 모든 건의 음성 로그를 바탕으로 전화 사유를 분석하고 있습니다」(디지털서비스팀 나스 미치루씨) 일례로 보험사에서는 감염병 유행의 영향 분석 결과 코로나19 유행 피크와 콜 량 피크에는 약 4주간의 시차가 있는 것으로 나타났다. 또 처음에는 보험금 지급 절차를 위한 서류 발송 문의가 늘면서 점차 복잡한 상담으로 이행하는 경향도 나타났다. 새로운 콜의 추이를 파악하는 것이, 다음에 대한 대비로 이어지고 있다. 전화 응대와 경향이 달라 채팅으로 파악하기 쉬운 FAQ 과제 Web 사이트상의 고객 움직임도 검증하고 있다. 고객서비스부 디지털서비스팀 히라노 소노코씨는, 「고객에게 있어 전화로 문의하는 것은 최후의 수단입니다. 약간의 의문이나 조금 곤란한 정도로는 전화를 걸지 않습니다. 이러한 고객의 곤란한 점을 파악하기 위해, Web 사이트의 액세스 상황을 분석하고, 채팅 응대 로그도 검증하고 있습니다」라고 설명한다. 예를 들어 「백신을 맞으면 코로나에 감염돼도 보험이 없다」 는 루머를 믿었던 사람이 채팅 창에 문의하는 경우가 있었다고 한다. 그러한 의문을 품는 것을 채팅 로그 분석에서 재빨리 캐치해 FAQ를 작성·게시함으로써, 같은 의문을 안고 있는 고객의 불안을 해소할 수 있었다. 또 FAQ 사이트에 올려도 해결이 어려운 문의도 채팅 로그에서 발견할 수 있다고 한다. 예를 들어 「웹 청구 페이지 입구가 어딘지 모르겠다」는 채팅 문의에서 버튼의 시인성에 문제가 있음을 깨닫고 개선한 경우가 있다. 「채팅 문의 경향과 전화 경향은 다릅니다. 둘 다 검증함으로써 고객이 무엇에 어려움을 겪고 있는지 파악할 수 있다고 느낍니다」(나스씨) <출처> Call Center Japan 2022년 9월호

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  2023-01-03

• [칼럼]이변이란 일어나라고 있는 것이다

  2002년 월드컵은 생각만 해도 힘이 불끈불끈 솟는다. 그 날 시청과 광화문 광장을 가득 채웠던 붉은 악마들의 열기가 지금도 생생하게 느껴진다. 한국이 월드컵 4강에 진출한 것은 최대의 이변이었다. 월드컵 조별리그에서 강호 폴란드에 2:0으로 승리하고, 미국에 1:1로 비겨 16강 진출이 확정되자 국민들은 세상을 다 얻은 듯 행복해했다. 그리고 16강에서 이탈리아를 2:1로 물리쳐 8강에 진출했고, 8강에서 스페인과 0:0으로 비긴 후 승부차기에서 5:3으로 승리를 거둠으로써 꿈의 4강에 진출하게 된다. 마치 전 국민의 열광적인 응원과 붉은 악마의 하늘을 찌르는 듯한 힘찬 기운을 받아 한국의 선수들은 매 경기마다 절대 실력으로는 이길 수 없는 팀들을 격파하며 이변을 넘어선 정말 기적과 같은 사건이 벌어진 것이다. 그로부터 20년이 지난 2022 카타르 월드컵에서도 또 한 번의 이변이 일어났다. 물론 어떤 대회보다도 이변이 많이 일어나기는 했지만 한국의 16강 진출은 우리 국민을 제외하고는 어느 누구도 예상하지 않았다. 심지어 미국 CBS는 한국이 카타르 월드컵 조별리그 최하위로 탈락할 것이라고 예상했다. 그런 상황에서 16강 진출을 가늠하는 조별리그 마지막 경기는 정말 마지막까지 가슴을 조이게 했다. 하지만 한국은 다시 한번 기적을 쐈다. 한국은 H조 3차전에서 포르투갈을 2-1로 물리쳤다. 그리고 같은 시각 우루과이가 가나를 2-0으로 제압하면서 포르투갈이 H조 1위, 한국이 2위로 16강행 티켓을 거머쥐었다. 기적이었다. 이날 경기 전 까지만 하더라도 한국의 16강 진출은 일단 포르투갈을 잡은 뒤 우루과이가 가나와 비기거나 2점차 이내 승리를 챙겨야 16강 진출이 가능했다. 경우의 수가 너무 많아 거의 불가능해 보였다. 그런데 믿기지 않은 일이 일어났다.먼저 한국이 포르투갈과의 경기에서 0-1로 지다가 김영권과 황희찬의 득점을 앞세워 2-1로 이긴 것이다. 그 당시 다른 경기장에서는 우루과이가 가나를 2:0으로 이기고 있었는데 우루과이가 한 골을 더 넣어 3:0으로 이긴다면 한국은 16강 진출은 물 건너 가는 상황이었다. 포르투갈전을 승리로 이끈 선수들은 운동장에 모여 초조한 마음으로 핸드폰으로 우루과이와 가나전을 지켜봐야 했다. 잠시 후 우루과이의 2:0 승리가 확정 되자 마침내 한국은 우루과이와 승점과 골득실이 같았으나 우열을 가리는 3번째 기준인 다 득점에서 앞서 조 2위로 16강 토너먼트에 진출하게 된다. 정말 바늘구멍 같은 확률을 뚫고 얻어낸 16강 진출이었다. 월드컵 경기 시작 전에 한국 팀이 조 하위로 16강 탈락을 예상했던 언론들은 “대한민국은 끝까지 포기하지 않는 투혼을 발휘했고 그들의 집념과 정신력으로 월드컵 16강에 올라가는 기적을 써 내려갔다.”, “믿을 수 없는 일이 벌어졌습니다. 대한민국이 13%의 가능성을 뚫고 16강에 진출한 것입니다.” ESPN에서는 “한국 팀의 성적에 주목하며 지난 월드컵에서 디펜딩 챔피언이자 세계 1위 독일을 탈락시키는 Buzzer Beater를 성공시킨 손흥민이 이번에는 포르투갈을 상대로 천금 같은 역전 골을 Assist하며 월드컵 역사에 이름을 올리게 되었다.”고 극찬을 쏟아냈다. 또 다른 이변은 일본이 죽음의 조로 평가받았던 E조에서 우승후보 독일과 스페인을 연파하며 조1위로 16강에 올랐다. 이로서 2014년 브라질 월드컵에서 정상에 올랐던 ‘영원한 우승후보’ 독일은 2018년 러시아 월드컵 최종전에서 한국에 패해 조별 리그에 탈락하더니 2022년 카타르 월드컵에서는 일본에 밀려 두 대회 연속 조별리그 탈락이라는 수모를 겪어야 했다. 이처럼 이변은 일어나지 않는 것이 아니라 일어나라고 있는 것 같다. 2023년 계묘(癸卯)년 새해가 밝았다. 토끼의 눈은 어둠 속에서도 잘 보고, 귀는 작은 소리도 잘 감지하며 코는 냄새를 잘 맡는다고 한다. 토끼의 눈과 귀 그리고 코처럼 미세한 변화도 감지해 남보다 먼저 세상을 읽어 서광이 미치는 한 해가 되기를 바라며, 코로나를 포함해 경기 침체와 부도덕한 정치인들이 모두 사라지는 그런 이변이 반드시 일어나기를 간절히 바래본다.

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  2023-01-01

• 컨택센터 인재 활용 팁 ①

  [컨택저널 2023. 1월호] 컨택센터 인재 활용 팁 ① 이직의 원인부터 센터장의 역할까지 1 왜 상담사는 그만 두는가? 콜센터에서 근무하는 상담사는 다양한 이유로 퇴직을 합니다. 본인의 몸 상태가 좋지 않거나, 가정 형편이거나, 부득이한 이유로 퇴직할 수 밖에 없는 경우도 있지만, 센터 관리자는 그 이면에 숨은 진정한 이유를 파악할 필요가 있습니다. 표면적인 퇴사 사유 베스트 3 1위 「컨디션 불량」 스트레스가 많은 콜센터에서는 정신적인 고민으로 인해 신체적인 건강을 무너뜨리는 일도 적지 않다. 하지만 이건 핑계일 뿐이고 다른 이유가 있을 수 있으니 제대로 원인을 파악해 놔야만 한다. 2위 「가정 형편」 부모의 입원·간병, 자녀의 학원, 남편의 전근 등 다양한 이유를 말한다. 앞으로 점점 지출이 늘 것 같아서 지금 퇴직을 할까 봐 걱정이 된다. 간병 휴가나 탄력적 근무 조정 등의 제도가 제대로 갖추어져 있으면 해결 가능한 사유도 있다. 3위 「결혼‧출산‧육아」 결혼하여 집이 멀어졌다. 출산·육아로 일을 할 수 없게 되었다. 부모님과 따로 살아서 육아를 부탁할 수 있는 사람이 근처에 없는 등. 출산휴가나 육아휴직을 이용해 일정 기간이 지나면 직장에 복귀할 수 있으면 좋겠다는 생각을 하면서도, 많은 사람들이 돌아오지 않는다. 크든 작든 직장에 대한 불만이 해소되지 않았기 때문이다. 진정한 퇴사 사유 베스트 3 퇴사의 진정한 이유는 사실 다른 데 있지 않을까 하는 가설 아래, 독자적으로 추적 조사를 벌인 결과 흥미로운 이유가 밝혀졌다. 1위 「관리자(매니저, SV)에 대한 불만」 무리한 일을 강요한다. 지도가 엄격하고 매일 주의를 준다. 개선안 등을 제안하면 가타부타 답이 없다. 센터의 방침이나 규칙 자체가 애매모호하다. 사람마다 하는 말이 다르다. 회사의 장래성이 보이지 않는다는 등 다양한 불만의 목소리가 나온다. 2위 「취업 조건(내용, 시간, 시급)에 대한 불만」 자신에게 맞지 않는 직업이라고 생각한다. 외워야 할 게 너무 많아서 따라갈 수가 없다. 매일 같은 일의 반복으로 스트레스가 쌓인다. 불만이나 클레임이 많아 대응하기 힘들다. 시급이 아직도 변함이 없다. 휴일 출근, 야근을 강요당한다. 유급휴가를 사용하기 어려운 등 업무 내용이나 근무 조건이 자신의 희망과 맞지 않는 사유가 많다. 3위 「사내 대인관계」 상사가 마음에 들지 않고, ○○씨와는 성향이 맞지 않는다. 일과 관계없는 개인적인 인간관계에 갈등을 겪고 있는다. 조직적 혹은 개인적인 「괴롭힘」이 있어 견딜 수 없는, 특정인이 종교 믿으라고 강요하고, 업무 외의 다른 일에 지속적으로 권유 받는(다단계) 등, 상당히 심오한 이직 사유가 발견된다. 진정한 이직 사유를 피하기 위해 첫 번째 「관리자(매니저, SV)에 대한 불만」의 근본 원인은 「센터나 직무 별 미션, 업무 flow가 불명확」한 것에 기인합니다. 두 번째 「취업조건(내용, 시간, 시급)에 대한 불만」은 「적성이 맞지 않는 사람을 채용」한 것으로 인해 일어나는 경우가 많고, 또 「사내 대인관계」는 「기업이나 센터의 조직 문화가 충분히 형성되지 않았다」는 것이 가장 큰 원인입니다. 바꾸어 말하면, 「센터 미션이나 각각의 직무 정의를 분명히 하고, 업무 flow를 명확하게 한다」 「적성이 맞는 상담사를 채용한다」 그리고, 「센터의 조직 문화를 올바르게 형성하는」 것으로, 상담사가 정착해, 활기차게 활약할 수 있는 센터가 되는 것입니다. 어떤 센터가 이직이 적고 정착률이 높은 센터인가. 역에서 가깝고 집에서도 다니기 쉬운, 건물은 새것이고 센터도 깨끗하고, 급여가 좋고 어느 정도 자유로운 근무를 선택할 수 있는, 자신이 흥미 있는 분야에서 자기 성장에도 연결되는, 센터 내 분위기가 밝고 활기가 있고, 상사나 동료와도 마음이 맞아 일하기 쉽다… 등, 끝이 없지만, 부족한 부분은 「제도부분」 「커뮤니케이션부분」 「인센티브」등으로 보완해 나가는 것으로 실은 어느 정도 커버할 수 있습니다. 2 우수한 인재의 확보·육성 우수한 인재 확보가 어려운 상황 어느 센터에서나 우수하고 근속할 인재를 찾고 있습니다. 실력이 좋아 채용 육성에 드는 시간도 비용도 줄일 수 있기 때문입니다. 예전 같으면 상담사 모집 공고를 내면 나름 지원자가 있었습니다. 그런데 최근에는 일정한 지역에 많은 콜센터가 생겨 경쟁하는 상황이 발생하고 있습니다. 10명 모집에 100명이 지원하면 신중하게 검토할 수 있지만 지원자가 20명이면 선택의 여지가 많지 않습니다. 모수 형성이 여의치 않은 상황에서는 몇 가지 방안을 강구해야 합니다. 안이하게 시급을 올리면 비용에 영향을 미칩니다. 채용 기준을 낮추고 완화하면 대상자의 폭은 확대됩니다만, 품질이 향상되지 않고, 이직자도 전혀 줄지 않으며, 신입의 채용 육성에 또 공수를 빼앗기는, 부정적인 악순환으로 이어질 것입니다. 해결책은 센터 현장에 숨어 있다 센터 현장에서 지금 활약하고 있는 관리자는 어떤 자질이나 특성을 가지고 있고, 지원 시에 어느 매체의 어느 캐치프레이즈에 끌렸는 지를 알아두면, 자사 센터가 필요로 하는 인물상이 명확해지고, 타겟에 따라 모집 매체도 좁힐 수 있습니다. 물론 과거 매체의 효과 측정 데이터 축적과 분석이 중요한 것은 말할 필요도 없습니다. 또한 지금의 직원이 어디쯤에서 어떤 교통 경로로 다니고 있는지 mapping하면 예상치 못한 지역에서 오는 것을 알 수 있습니다. 항상 같은 지역에 같은 모집 공고는 고용 시장을 고갈시킬 뿐만 아니라 그 지역에서의 평판을 나쁘게 하고 센터의 이미지를 저하시킬 수도 있습니다. 채용 기준의 명확화와 채용 툴의 정비 일본 콜센터의 대부분은 아웃소싱 업체나 파견 회사를 활용하고 있습니다. 그러나, 센터 관리자 채용은 벤더에 맡기고 관여하고 있지 않는, 채용 분야나 면접 방식조차 전혀 모르는 경우가 많습니다. 과거 설문조사에서는 115개사 중 23.6%가 「채용에는 관여하고 있지 않다」는 놀라운 답변을 했습니다. 또 인하우스에서도, 절반의 기업이 「채용해 보지 않으면 적성을 알 수 없다」, 「적성을 파악하는 툴이 없다」고 합니다. 대부분 「느낌과 경험」에 의존해 채용하고 있는 현실이라 배치 후 OJT에서 육성을 맡는 SV나 강사의 고생은 헤아릴 수 없습니다. 센터에서는, 채용의 성패를 결정하는 기준을 명확히 하고, 채용 테스트, role playing 진단 툴, 면접 체크 시트 등 채용 툴을 정비해 누가 채용 담당이 되어도 흔들림이 없도록 하는 것이 중요합니다. 더불어 SV나 강사가 면접에 입회하는 등 현장에 참여시키는 것도 중요합니다. 지원자에게 선택되는 센터가 되다 지원자는 여러 센터를 비교합니다. 업무 내용과 채용 조건이나 교대 조건을 제시하고, 맞출 수 없는 사람은 채용하지 않는 센터도 많이 볼 수 있습니다. 중요한 것은, 거기서 일하면 경력을 향상시킬 수 있고, 일하는 보람이 있을 것 같고, 자신의 꿈을 실현하는데 더 가까워질 것이라고 느끼게 만드는 것입니다. 즉, 이쪽이 선택하는 것이 아니라 상대방이 선택하도록 하는 것입니다. 그러기 위해서는, 회사의 방향성, 센터의 위치, 비전과 정책을 명확하게 이야기하고 전하는 것이 필요합니다. 상담사를 제대로 육성하기 위해서는 입사 동기가 나중에 큰 영향을 미칩니다. 그리고 초기 도입 연수에서는 「동기 의식」 「귀속 의식」 「CS 의식」 함양에 주력해 기반을 확실히 다져야 합니다. 취업 후 후속 연수를 연간 육성 프로그램으로 계획합니다. 모니터링과 피드백을 철저히 함으로써 항상 품질과 마음의 상태를 “지켜보는” 것이 중요합니다. 3 상담사의 동기부여에 대해 동기부여 곡선을 알다 상담사도 인간이기 때문에 당연히 기분이 요동칠 수 있습니다. 동기부여를 하기 위해서는, 자사의 센터에서 어느 시점에 어떤 이유로 상담사의 동기가 저하되는지, 라는 「동기부여 곡선」을 우선 파악하는 것이 중요합니다. 이것은 초기 교육 기간을 고려하는 지표가 되기도 합니다. 센터에 따라 다르지만, 일반적으로 동기부여가 많이 떨어지는 시기는 초기 연수가 시작되고 1개월째, 다음이 착석하고 3개월째 정도, 그 다음이 6개월 후로, 3개월 분기 정도로 up down이 있는 경우가 많은 것 같습니다. 그러나 일단 한 번 다운되면, 다시 처음으로 되돌리는 것도 쉽지 않습니다. 따라서 이러한 업다운 파동의 경향을 파악하고, 저하되기 전에 선제적으로 적절한 대책을 강구할 필요가 있는 것입니다. 중요한 초기 도입 연수 초기 연수 시기에 동기 하락은 자신감 상실형이 많다고 할 수 있습니다. • 매일매일 교육장에서 연수에만 몰두하는 것이 힘들다• 업무지식으로 외워야 할 것이 너무 많다• 이 일은 자신에게는 적합하지 않은 것처럼 보이기 시작했다 이런 이유로 업무를 시작도 하기 전에 탈락하게 되는 것입니다. 이를 막기 위해서는, 일방적인 주입식 장기 연수는 피하고, 다양하고 풍부한 커리큘럼으로 지루하지 않은 교육 체계를 구축할 필요가 있습니다. 예를 들면, • 동종 업종 타사에 대한 미스터리 콜 등으로 고객 체험을 시킨다• 매장이나 공장 등 사내 관련 섹션의 현장 견학을 실시한다• 기존의 Call-Log를 듣거나 참여형 롤플레잉으로 스스로 생각하게 한다 라고 하는 것도 효과적입니다. 스킬 기반 라우팅을 도입하고 있는 센터라면 10개 중 3개를 배우면 고객 응대 실습을 하고, 다음 3개를 익히기 위한 연수 훈련, 그리고 또 실습으로, 단계적으로 업무를 체득하는 것입니다. 또 중요한 것은 업무를 기 억하는 것이 아니라 어디에 답이 있는지 바로 검색할 수 있도록 키우는 것입니다. Follow-up 및 중급자를 위한 대책 3개월, 6개월 어느 정도 익숙해지면 자신감이 생기지만 반대로, • 매일 같은 전화 응대로 매너리즘에 빠진다(지겹다)• 고객의 클레임 전화가 예상외로 많아서 견딜 수 없다• 자신의 장래가 보이지 않는다(이직할까...) 이런 소리가 들리기 시작하는 것입니다. 실은 이런 류의 동기 하락을 막는 것은, 초기 교육 속에서 얼마나 귀속 의식이나 동기 의식을 각인 시켰느냐에 달려 있습니다. 인센티브는 사실 임시방편인 경우가 많습니다. 회사의 방향성이나 비전, 센터의 방침이나 정책을 확실히 뿌리내리면 「마음의 흔들림」은 적어집니다. 그 로열티의 양성을 전제로 한 다음, • 후속 연수 프로그램을 연간 계획으로 체계화한다(BOX)• 공정하고 명쾌한 평가 제도와 캐리어 패스 제도를 구축한다• 클레임 대응 연수에서 클레임의 의미를 이해하고 마음을 강하게 한다 이런 것을 시행할 수 있다면 상당히 효과적인 대책으로 활용될 것입니다. 매일 마음의 움직임에 신경을 쓰는 동기부여 관리 동기부여 곡선 파악의 기본이 되는 것은, 한사람 한사람의 불평이나 불만의 발생 징후를 파악하는 것으로부터 시작됩니다. 상담사와의 일상적인 커뮤니케이션 속에서 동기 하락의 징후를 빠르게 포착하는 것이 중요하지만, 예를 들면 「일일 보고」를 활용함으로써 불평 불만을 조기에 발견하는 것도 효과적입니다. 그리고 불안이나 불만은 즉시 해소시킬 것. 「불평의 싹은 빨리 잘라낸다」 이를 게을리하면 불평 불만은 점점 쌓여 돌이킬 수 없는 사태에 빠집니다. 관리 직원과 SV의 일상적인 관심과 세심한 심리 추적에 의한 조기 대응을 실행하는 것만으로 상당한 동기 저하를 방지할 수 있는 것입니다. 4 통화품질향상 통화 품질이란? 콜센터에서 말하는 통화 품질이란 무엇인가요? 전화가 곧바로 연결되고 보류도 없이 1콜로 완결된다. 이것은 서비스 레벨(SL)과 1차 처리율 관리에서 체크해야 할 문제입니다. 그 이상으로 중요한 것은, 고객의 질문이나 알고 싶은 것에 대해 정확하고 신속하게 대답할 수 있는 스킬을 기른다. 그리고 전화를 하길 잘했다고 만족시킨다. 이것이 본래의 품질입니다. 또한, 앞으로 센터는 단순히 만족하는 것만이 아니라 감동을 받을 수 있는 응대가 요구될 것입니다. 통화품질=talk skill이라고 단순하게 생각하는 센터가 아직 많은 것 같습니다. 스킬 체크 시트의 문제점 고객의 감동 여부는 첫 번째 목소리가 좌지우지하고, 그 콜 전체의 분위기는 고객이 처음에 듣는 상담사의 인사말과 초기 효과에 좌우되는 경우가 많은 것이 사실입니다. 미소가 느껴지는 「웃음소리=Smile Voice」가 우선 기본임은 말할 필요도 없습니다. 많은 센터에서 사용되고 있는 모니터링 체크 시트를 보면 발음이나 발성, 인사 방법, 말투와 말하는 버릇, 듣는 방법·말하는 방법의 적합성, 어미 다루는 법, 대화 속도와 간격 띄우기, 존댓말 사용법 등 표면적인 talk 테크닉 체크로 일관하고, 되어 있는지 여부의 판정으로 끝나는 경우가 많은 것 같습니다. 그러나, 고객에게 진심으로 고맙다, 라고 말하게 하기 위해서는, 표면적인 스킬 점검 뿐만 아니라, 「심정의 이해」나 「추가 질문의 적절함」이라는 항목에 더해 CS를 의식한 고객 관점에서의 체크가 중요합니다. 고객은 「열심히」 「친밀하게」 응대해 주는 센터에 감동하는 것입니다. 모니터링의 의미 「실시간 모니터링은 상담사의 응대를 엿듣고 잘못을 찾는 것 같아 불편하다.」 「자신이 당하고 싶지 않은 것은 남에게도 하고 싶지 않다.」라고 분명히 말하는 SV. 「듣고 있으면 ‘잘못 안내하면 혼난다’라고 묘하게 긴장하게 된다.」 「듣고 있다고 생각하면 안정되지 않는다.」라고 하는 상담사. 이것들은 모니터링에 대한 저항감의 전형적인 예입니다. 왜 모니터링이 필요한지 그 근본을 제대로 이해하지 않으면 이 저항감을 떨쳐낼 수 없습니다. 모니터링은 「고객에 대한 오안내를 방지」하기 위한 적당한 긴장감과, 「회사는 항상 당신을 따뜻한 눈으로 지켜보고 있습니다.」라는 안심감을 조성해야 합니다. 즉, 고객과 상담사를 위해 필요한 작업인 것입니다. 그 배경에는 상담사와 SV와의 신뢰관계가 있어야 합니다. 피드백의 중요성 그래서 중요한 것이 피드백입니다. 애써 평가 체크를 해도 제대로 피드백을 하지 않는 센터도 많은 것 같습니다. 피드백은 개별 상담사의 잘하고 못하는 것을 SV가 인식하고, 맨투맨으로 녹취를 함께 들으며 「본인이 알아보도록 하기」로 시작하는 것입니다. 안 된 부분을 질타하고 지적하여 교정을 재촉하는 것이 아니라 「본인의 깨달음」을 유발해 「함께 생각하고」 행동을 하게 하는 것이 포인트입니다. 납득이 가지 않는다는 지적을 받아도 사람은 결코 움직이지 않습니다. QA 구조 만들기 QA란 Quality Assurance, 즉 「품질을 고객에게 보장」하는 것입니다. 최근 콜센터에서는, 고객 응대 품질의 유지 향상을 목적으로 한 QA팀을 전임으로 결성하는 경우도 적지 않습니다. QA팀은 주야간 모니터링을 실시하고 전체 추이와 개별 특성을 분석 평가하여 그 결과를 SV 및 교육 강사와 공유합니다. 이를 바탕으로 SV는 OJT에서 개별 지도를 하고, 교육 강사는 테마 별·대상자 별 후속 교육 프로그램을 만들어 실행해 나가는 것입니다. 이 QA·SV·강사의 삼위일체가 된 인재육성 체제를 구축함으로써 센터 전체의 품질은 현격히 향상됩니다. QA팀이 없을 경우에는 SV가 겸임하게 되는데, 많은 SV는 바빠서 모니터링이 결국 뒤로 밀리는 경우가 많은 것 같습니다. SV는 모니터링과 피드백을 실시하는 요일·시간대를 계획적으로 정하고, 그 시간대는 그 작업에 전념해야 합니다. 적절한 스케줄링을 통해 습관화·항상화를 도모하는 것은 어렵지 않습니다. 체크 시트 검토 및 교정 모니터링 체크시트가 5단계 평가이기 때문에 「좋은 점도 나쁜 점도 없다.」라는 중간점 「3」에 치우치기 쉽습니다. 즉 중심화 경향이 되어 개인 차가 보이지 않게 된다는 소리도 자주 듣습니다. 예를 들어 5단계 평가를 4단계로 변경하고, 「좋음에서 2단계 평가」, 「나쁨에서 2단계 평가」로 한정하면 개인별 장.단점를 명확히 하는 것도 가능해집니다. 또, 어느 센터에서도 「교정」이 중요합니다. 원활하게 개인차를 없애기 위해서는 단순히 「잘 되어 있다=5」, 「그럭저럭 되어 있다=4」라는 애매모호한 표현이 아니라 평가판정기준을 명확하게 구체적으로 제시하는 것이 중요합니다. 처음에는 개인의 감각 차이로 평가에 편차가 보여도 같은 콜을 여러 번 여러 사람이 체크해 나가는 가운데 귀를 맞출 수 있어 전원이 거의 같은 눈높이에서 큰 편차를 없앨 수 있게 될 것입니다. 철저한 교정은 피드백을 납득시키기 위해서 빼놓을 수 없는 작업입니다. 벤치마킹 품질 면에서 「어디를 목표로 하면 좋은가」 「무엇을 목표로 해야 하는가」라는 기준이 명확하게 되어 있지 않은 센터도 많은 것 같습니다. 예를 들어 QA 팀 선정에 의한 Best Talk를 센터 내에서 벤치마킹하는 것도 유효한 수단입니다. 「본보기」를 보여줌으로써, 좋은 고객 응대란 어떤 상황을 의미하는지 명확하고 구체적으로 보여주고, 이론이 아닌 「생생한 대응」을 이해하고 느끼게 할 수 있습니다. 선정된 상담사의 동기를 부여하는 것은 말할 것도 없습니다. 표창제도와 연동시켜도 좋을 것입니다. 그리고 이 시범 콜은 스킬 업 연수 시 도구로 사용할 수도 있습니다. 또한 동종 업종 타사 콜센터에 미스터리 콜을 해 보는 것도 유효합니다. 자사 센터와 비교 분석함으로써, 부족한 점이나 중점 과제, 지향 해야 할 목표가 밝혀집니다. 또한 고객 경험의 일환으로 신입 초기 교육 커리큘럼 안에 이 미스터리 콜을 추가하는 것을 추천합니다. 다음 2월호에 ‘컨택센터 인재 활용 팁 ②편’이 이어집니다 <출처> Randstad Japan

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  2023-01-01

• 추운 겨울, 몸과 마음이 치유되는 온천 힐링 여행

  [컨택저널 2023. 1월호] 추운 겨울, 몸과 마음이 치유되는 온천 힐링 여행 추운 겨울, 연일 계속되는 추위에 피로가 켜켜이 쌓여있는 요즘, 뜨끈한 온천 여행만큼 좋은 휴식이 있을까. 한국관광공사가 국내여행정보 홈페이지 ‘대한민국 구석구석’을 통해, 찬바람에 움츠리고 지친 몸과 마음이 절로 치유되는 온천여행지를 4곳을 추천했다. 동계시즌에는 시설 운영이 유동적이므로 방문 전에 반드시 확인이 필요하다. 충북 제천 숲 속의 힐링 온천, 포레스트 리솜 해브나인 힐링스파 충북 제천에 있는 포레스트 리솜 해브나인 힐링 스파는 드넓게 펼쳐진 숲을 배경으로 야외 스파를 즐길 수 있는 시설이다. 안마나 플로팅 요가를 즐길 수 있는 힐링 스파, 키즈 슬라이드와 피치 풀이 설치되어 워터파크처럼 신나게 놀 수 있는 아쿠아플레이 등의 실내 시설이 있다. 힐링 스파 존에는 인체 경락 부위에 따라 다양한 수압 마사지를 즐길 수 있는 바데 풀을 비롯해 물 에너지 스파, 사상체질 스파 등의 시설이 갖춰져 있다. Aqua play zone은 보호자와 아이들이 함께 즐길 수 있는 놀이 풀로 Kids 슬라이드와 유수 풀, 비치 풀로 구성되어 있다. 그 밖에도 숲을 바라보며 야외에서 스파를 즐기는 인피니티 스파 존, 아로마 입욕제가 함유된 테마 스파, private한 room식 공간이 제공되는 인피니티 카바나 등 취향에 맞게 즐길 수 있는 시설이 두루 조성되어 있다. 경기 고양 몸과 마음이 지친 이들을 위해, Aqua Field 고양 고양 스타필드는 쇼핑공간뿐 아니라 다양한 문화시설이 조성되어 있어 친구, 연인, 가족 모두가 즐겨 찾는 복합문화공간으로, 북한산이 바라다보이는 가족힐링 Hot place다. 특히, 겨울철에 도심 속 힐링 공간 역할을 하는 ‘스타필드 아쿠아필드’는 몸과 마음이 지친 성인들에게 안성맞춤인 장소이다. 아쿠아필드는 찜질 스파, 루프 탑 풀, Food Court, 사우나 등으로 구성되어 있다. 클래스가 다른 찜질 스파가 압권이며 참숯방, 황토방, 불가마 등 전통 찜질 룸과 미디어아트룸, 구름방 등 테마 형 찜질 룸을 모두 구비했다. 찜질 스파에서는 Foot SPA, 미디어아트룸, 불 가마가 제공되는데, 특히 Foot SPA는 야외에서 시티 뷰와 북한산 뷰를 즐기며 발 찜질을 할 수 있는 곳이다. 1인용 고급 리클라이너 의자에 누워 휴식을 취할 수 있는 Relax Room도 인기다. 충남 아산 이국적인 분위기의 온천 파도 풀, 파라다이스 스파 도고 겨울에도 신나게 물놀이하고 싶은 여행자라면, 파라다이스 스파 도고를 추천한다. 총 24,622㎡ 규모에 최대 5,000여 명을 수용할 수 있는 곳으로 수 치료를 겸하는 바데풀, 사계절 따뜻한 유황온천수에서 사우나를 즐길 수 있는 온천 대욕장과 다양한 물놀이 시설을 갖추고 있다. 충남 아산의 질 좋은 온천수가 공급되는 이곳은 이국적인 분위기로 꾸며진 파도 풀, 기분 좋게 둥둥 떠다닐 수 있는 유수 풀, 수심이 얕고 놀이 기구가 많아 아이들이 놀기 좋은 Kids Land 등이 있어 활동적인 물놀이를 원하는 이들에게 적격이다. Healing을 원하는 사람들은 실외와 실내에 두루 마련된 스파, 히노끼탕, 바데풀, 온천 대욕장을 이용하면 좋다. 대욕장에는 다양한 이벤트 탕과 노천욕을 즐길 수 있는 공간이 마련되어 있다. 특히, 계절별 다양한 테마로 이루어지는 야외 이벤트 스파도 인기이다. 겨울철에는 건강을 위한 오가피탕, 생강탕, 귤껍질을 이용한 탕 등을 운영한다. 또한, 온천을 즐기면서 김치 만들기, 감 따기, 목장체험 등을 동시에 즐길 수 있도록 주말 이색 패키지 프로그램도 선보인다. 이 외에도 주변에는 현충사, 외암리 민속마을, 온양민속박물관, 신정호, 맹사성 고택 등 볼거리가 많아 가족 나들이 코스로 좋다. 파라다이스 스파도고는 행정안전부가 심사하고 승인하는 국민보양온천에 충청도 1호로 지정되었다. 강원 동해 평창동계올림픽 공식 숙소, 동해보양온천 컨벤션호텔 강원도 동해시 망상동에 위치, 한국에서 4번째로 지정된 국민보양온천을 보유한 호텔이다. 호텔은 치유 효과를 인정받은 온천을 비롯해 숙박시설, 식당, 연회장, 여러 부대시설을 갖췄다. 숙소의 가장 큰 자랑거리인 온천은 미네랄이 풍부한 천연암반해수온천과 지하 약 900m 황토암반에서 끌어올린 지장수 온천으로 피로 해소와 피부 미용에 효과적이다. 2018년 평창동계올림픽의 공식 숙소로도 지정되었던 동해보양온천컨벤션호텔은 오향체험과 스파, 온천을 활용한 Aqua Fitness, 필라테스, 지장수냉온욕, 플로워킹 등 다양한 웰니스 프로그램을 즐길 수 있다. 한편 산책로 지장수 식염 온천수를 활용한 50m 길이 8레인의 대형 실내수영장은 성인용 수영장과 미끄럼틀이 설치된 어린이 풀장도 마련되어 있어 가족 단위의 여행자가 레저와 Healing을 두루 즐기기에 안성맞춤이다. 야외공원내 미니동물원에서는 원숭이와 백공작을 볼 수 있어 어린아이가 있는 가족에게 인기다. <출처> 대한민국 구석구석(한국관광공사)

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